Management & Avenir

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• Pilotage des projets d’ERP fondé sur les communautés de pratique : entre architecture hiérarchique et cognitive

  Nous nous intéressons dans cette recherche aux ERP, qui en tant que référentiel informationnel commun, relient les utilisateurs dans et en dehors de l’organisation, et visent à épouser au mieux les pratiques, les savoirs et les compétences qui alimentent l’organisation. Certains travaux laissent apparaître les liens étroits qu’entretiennent les SI (en particulier l’ERP) et la dimension cognitive de la firme en étant potentiellement source de rigidifications, de destructions mais aussi de partage de représentations (Ciborra, 2000 ; Levina et Vaast, 2005). L’étude, de nature interprétative et qualitative menée sur deux ans, met en évidence, sur un plan théorique l’enjeu de l’interconnexion des communautés dans la réussite d’un PERP sur un plan managérial, elle fournit aux praticiens une grille d’analyse explicite les aidant à concevoir et à mettre en oeuvre des Projet ERP.

• L’avenir du métier de caissière d’hypermarché : les mutations organisationnelles et relationnelles

  La grande distribution est un acteur essentiel de l’économie française et un gros pourvoyeur d’emploi. Après une longue période de croissance expansive, le secteur connaît aujourd’hui une forte concurrence qui l’oblige à recourir aux nouvelles technologies pour augmenter la productivité. Ces innovations ont des conséquences sur le travail des caissières. Cet article analyse le changement du métier d’encaissement, ses implications en matière de pratiques de ressources humaines dans le cadre d’une approche contextualiste. À travers l’automatisation massive des caisses, l’article met l’accent sur l’émergence des nouvelles compétences et des nouvelles façons de travailler en caisse. La recherche repose sur une longue immersion dans un hypermarché de province. L’auteur y a travaillé en qualité de manager de proximité. L’analyse des évolutions du métier de caissière montre un processus de complexification des rôles, un renforcement des interactions et, paradoxalement, une intensification du travail en caisse.

• Le partage de vision des acteurs : un enjeu majeur du management de projet

  En 2009 naissait l’ambition d’une quinzaine d’organisations de proposer aux usagers du parc d’activités Pôle 45 un bouquet de services. Or, chacun des acteurs du projet en avait une vision singulière. Grâce à la méthode des « S.P.I.N.S », nous avons pu identifier la vision des principales parties prenantes au projet. Nous en avons souligné les principales convergences et divergences. Les convergences furent considérées comme des points de coalescence devant être consolidés, les divergences révélant l’existence de quelques incertitudes sur les trajectoires du projet. Faire émerger une vision partagée des acteurs apparaît alors comme un enjeu majeur du management de projet.

• Effets des dimensions de l’entreprise apprenante sur la performance des innovations des produits : le cas des entreprises de biotechnologie en France

  Ce papier étudie comment les dimensions de l’entreprise apprenante (EA) affectent la performance des innovations des produits (PIP). Nous utilisons la méthode des équations structurelles pour tester nos hypothèses sur un échantillon d’entreprises de biotechnologie en France. Les résultats confirment notre modèle conceptuel et soulignent l’importance du fonctionnement en EA pour la PIP.

• Travail en situation et prise en compte du risque : le cas des services de réanimation néonatale

  En nous appuyant sur les résultats des études de deux services de réanimation, aux CHU de Nantes et de Rennes, nous analysons la mise en oeuvre d’une innovation organisationnelle et ses conséquences sur l’organisation du travail, sa réalisation et son management, en nous appuyant sur la notion de situation et sur les apports des travaux sur la prise en compte du risque.

• La responsabilité des entreprises dans le « vieillissement réussi » et le rôle d’Internet dans ce processus : une étude exploratoire

  Cet article étudie sous l’angle de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) la contribution des entreprises au vieillissement réussi via l’outil Internet. Ainsi, une méthodologie d’étude qualitative de type netnographique est utilisée. Les résultats mettent en exergue le rôle d’Internet comme l’un des outils contributifs au vieillissement réussi, la complexité et les particularités du rapport qu’entretiennent les seniors avec cet outil et la contribution des entreprises au vieillissement réussi via Internet comme engagement sociétal et éthique.

• Les comportements déviants des consommateurs vus par leurs pairs : le cas du commerce de détail

  Les comportements déviants du consommateur et les moyens engagés pour en limiter les effets portent préjudice aux distributeurs, aux salariés en contact et aux autres consommateurs. Les dommages causés sont à la fois organisationnels, économiques et sociaux. S’appuyant sur 16 entretiens semi-directifs auprès de particuliers et de l’analyse de 12 forums de discussion, cette recherche vise à comprendre l’attitude que les consommateurs ont vis-à-vis des déviances de leurs pairs et le sens qu’ils en donnent. Au vu des résultats, de nombreux consommateurs tolèrent ces comportements et mobilisent les techniques de neutralisation, associées aux injustices distributive et procédurale, pour les justifier. Pour désamorcer une telle logique de défense, nous proposons d’associer l’approche éducative aux techniques de contrôle en magasin.

• Capital social du dirigeant et performance des entreprises : une étude quantitative auprès des PME du Cameroun

  Les études sur la performance des entreprises occupent une place importante dans les travaux fondateurs de bien de chercheurs en Sciences de Gestion. Les avis et les résultats sur les impulsions sociales de la performance des entreprises restent divergents cependant. Ainsi, par exemple, les développements menés par Nkakleu (2003) révèlent que les entreprises dont les dirigeants ont des liens sociaux plus nombreux fonctionnent mieux, sont plus performantes que celles dont les liens sociaux des dirigeants le sont moins. Les travaux menés par Baillette (2001) auprès du groupement des chefs d’entreprises du Québec révèlent que le capital social développé par ces dirigeants leur a permis d’accéder à des sources informationnelles très riches et à d’autres ressources variées. Dans la même lancée, Plociniczak (2004) affirme que « l’analyse de la création d’entreprise, et plus généralement, de l’action économique ne peut se passer d’une intégration pleine et effective des cadres relationnels et des structures institutionnelles sans lesquels elle ne pourrait se déployer ». Le présent article se propose de montrer l’impact de la prise en compte du capital social sur le processus de construction de la performance au sein des PME au Cameroun, afin de donner une impulsion de reconsidération de la place des rapports humains et sociaux aux dirigeants dans la construction de leurs performances. Une enquête réalisée auprès de 200 entreprises dans ce pays et à partir d’une approche quantitative aboutit aux résultats suivants : hormis la taille du capital social, la performance des PME camerounaises est influencée par la nature des liens sociaux et le statut social des membres du capital social. Elle permet également de ressortir l’impact de l’investissement dans le capital social sur l’accroissement de leurs performances.

• Les plans sociaux successifs comme vecteur de démotivation sociale des salariés survivants : la perception des efforts mutuels peut-elle éviter l’émergence d’un coût caché « ancré » ?

  L’article s’interroge sur les logiques et les résultats obtenus par les entreprises dans les processus de négociation avec les institutions représentatives du personnel (IRP) et les salariés dans les changements organisationnels post PSE. Nous présentons une analyse des processus de négociation en matière de changement organisationnel post PSE, avant d’examiner le processus de rejet des salariés survivants lors des consultations, allant jusqu’à une démotivation sociale. Nous montrerons pourquoi ces deux processus sont parfois contraires et témoignent d’une démotivation sociale des salariés survivants. Deux études de cas serviront de fil rouge à l’illustration de ces dysfonctionnements.

• La gestion du risque : de l’approche juridique à l’ébauche d’une méthodologie managériale

  La multiplication, depuis une cinquantaine d’années, de dispositions légales visant à maîtriser le risque dans toutes ses dimensions, quelles soient technologiques, environnementales, naturelles, professionnelles, sanitaires ou encore alimentaires, a permis l’émergence, malgré l’hétérogénéité apparente de la règlementation, de principes généraux ref létant une véritable méthodologie juridique de la gestion du risque fondée sur des principes de prévention et de précaution. Cette méthodologie est susceptible de servir de modèle pour le management du risque pour l’entreprise. Elle repose sur une démarche raisonnée d’analyse et de traitement, démarche probabiliste qui vise l’exhaustivité de l’identification, la pertinence de l’analyse et la proportionnalité du traitement, et démarche transposable à la gestion du risque pour l’entreprise. En outre, cette démarche s’intègre toujours dans un même processus finalisé. L’analyse, menée en priorité par la personne ou l’autorité responsable de la maîtrise du risque, fait l’objet d’une large concertation avec tous ceux qui sont impliqués par le risque, et ses résultats, en termes d’identification d’évaluation et de traitement, sont portés à la connaissance de toutes les personnes susceptibles d’être intéressées parce que directement exposées. Un tel processus doit trouver sa place au sein de la politique de gestion des risques pour l’entreprise. L’implication de tous, le partage de connaissances et d’informations, vecteurs privilégiés d’une gestion efficace et rigoureuse, concourent à l’émergence recherchée, d’une culture de vigilance et de sécurité susceptible de favoriser une socialisation du risque et la réalisation des objectifs de l’entreprise.

• Evaluer et manager le risque de sanctions pécuniaires prononcées par les autorités de régulation

  Les autorités administratives indépendantes peuvent prononcer des sanctions pécuniaires à l’encontre des entreprises. Cet article montre comment les entreprises peuvent évaluer ce risque au travers des lignes directrices relatives à la fixation du quantum des amendes. La prévisibilité de leurs montants peut influer sur le comportement et les stratégies des entreprises, en ce qui concerne le choix de se conformer à la règle et la décision de s’engager dans des procédures négociées.

• Risky Business : Managing Risk in a Complex and Connected World

  Depuis la crise financière de 2008, de nombreuses entreprises ont mis en oeuvre une Gestion des Risques d’Entreprise (GRE) dans leur organisation, en créant des programmes entièrement nouveaux ou en renforçant des départements existants. 98 % des entreprises interrogées en 2013 reconnaissent aussi que la GRE est même encore plus importante aux yeux de l’organisation qu’elle ne l’était il y a deux ans. De plus, la nécessité d’une stratégie GRE augmente en raison d’une surveillance accrue de la part du législateur et des agences de notation. En dépit de l’intérêt accru porté à la question, la façon dont les entreprises définissent la GRE et son rôle dans l’organisation varient beaucoup. La Section 1 de ce document donne un aperçu des diverses définitions de la GRE utilisées par les entreprises et les organisations. Dans la Section 2, nous discutons des risques majeurs identifiés par les entreprises en 2013 pour nous permettre d’appréhender le monde complexe dans lequel la fonction GRE doit désormais opérer. Dans la Section 3, nous discutons les différences de structure de la GRE entre les entreprises pour identifier et atténuer ces risques. Nous abordons aussi le rôle de la loi et de la conformité dans leur relation avec la fonction GRE. En conclusion, nous parlons des caractéristiques des programmes de GRE efficaces dont les entreprises en Europe et aux Etats-Unis pourraient tirer partie. En outre, les auteurs ont interviewé des professionnels de la gestion des risques de deux sociétés, Coca-Cola et United Parcel Service, deux entreprises internationales du Fortune 100 et ont inclus les informations obtenues tout au long de l’étude pour illustrer les différentes manières avec lesquelles les entreprises abordent la GRE.