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• L’orientation entrepreneuriale d’une collectivité territoriale vue à travers le prisme d’une démarche d’accompagnement

  Cet article s’intéresse à la dimension entrepreneuriale des collectivités territoriales. En nous appuyant sur une étude de cas consacrée au Conseil Régional de Lorraine qui a décidé de structurer la filière Santé Biotechnologies, nous montrons que le concept d’orientation entrepreneuriale trouve toute sa pertinence dans le contexte des collectivités territoriales. Nous aboutissons en outre au constat que si cette collectivité s’illustre par son inclinaison à l’innovation, à la proactivité et à la prise de risque, la dimension sociale constitue un élément saillant de son orientation entrepreneuriale et plaidons pour qu’une attention particulière lui soit accordée.

• La postmodernité dans l’entreprise : quel manager pour relever le défi ?

  La période moderne est à présent achevée. Nos schémas de pensées qui ont fondé tout le management rationnel sont à changer. Les valeurs de cette modernité sont aujourd’hui saturées et le vieux modèle taylorien n’est plus en mesure d’organiser la vie dans l’entreprise. Nous sommes à l’aube d’un changement de paradigme majeur avec l’avènement de la postmodernité et de ses valeurs émergentes répondant à des logiques plus émotionnelles et communautaires. De grandes mutations socioéconomiques sont en cours. Dans ce contexte d’émergence postmoderne, les entreprises doivent-elles changer leur façon d’envisager leur organisation et leur management ? Quel type de manager pourra relever le défi de la prise en compte de la postmodernité dans ses pratiques quotidiennes ? Cet article propose une révision conceptuelle afin de demeurer en phase avec les grandes mutations socioéconomiques qui entourent et impactent les entreprises. Nous présentons une traduction des travaux de Maffesoli sur la postmodernité dans le champ du management. Désormais, les nouvelles pratiques managériales doivent se soucier d’avantage de la qualité du vivre-ensemble au travail et des pratiques coopératives. Dans un univers de numéritie, il est important de déplacer le centre de gravité de l’action managériale et les managers doivent passer de la mesure de la performance individuelle vers la régulation des relations interpersonnelles. C’est alors d’un nouveau manager dont les entreprises ont besoin qui soit apte à prendre en compte les aspirations intimes de ses collaborateurs. Le manager postmoderne dont sont esquissées ici les caractéristiques nouvelles doit organiser La période moderne est à présent achevée. Nos schémas de pensées qui ont fondé tout le management rationnel sont à changer. Les valeurs de cette modernité sont aujourd’hui saturées et le vieux modèle taylorien n’est plus en mesure d’organiser la vie dans l’entreprise. Nous sommes à l’aube d’un changement de paradigme majeur avec l’avènement de la postmodernité et de ses valeurs émergentes répondant à des logiques plus émotionnelles et communautaires. De grandes mutations socioéconomiques sont en cours. Dans ce contexte d’émergence postmoderne, les entreprises doivent-elles changer leur façon d’envisager leur organisation et leur management ? Quel type de manager pourra relever le défi de la prise en compte de la postmodernité dans ses pratiques quotidiennes ? Cet article propose une révision conceptuelle afin de demeurer en phase avec les grandes mutations socioéconomiques qui entourent et impactent les entreprises. Nous présentons une traduction des travaux de Maffesoli sur la postmodernité dans le champ du management. Désormais, les nouvelles pratiques managériales doivent se soucier d’avantage de la qualité du vivre-ensemble au travail et des pratiques coopératives. Dans un univers de numéritie, il est important de déplacer le centre de gravité de l’action managériale et les managers doivent passer de la mesure de la performance individuelle vers la régulation des relations interpersonnelles. C’est alors d’un nouveau manager dont les entreprises ont besoin qui soit apte à prendre en compte les aspirations intimes de ses collaborateurs. Le manager postmoderne dont sont esquissées ici les caractéristiques nouvelles doit organiser le « travailler-ensemble » dans une ambiance conviviale et bienveillante. Ce dernier doit incarner un management postmoderne caractérisé par quelques missions simples mais nouvelles détaillées dans l’article et qui sont centrées autour de la régulation. Notre proposition de postures managériales à examiner se nourrit notamment d’observations de pratiques déjà mises en place dans les entreprises et qui méritent d’être développées, ces observations devant in fine être testées et consolidées par étude terrain ultérieure.

• Gouvernance participative et nouvelles pratiques managériales dans un contexte postrévolutionnaire : cas des entreprises sociales tunisiennes

  La gouvernance participative est présentée aujourd’hui comme un vecteur de bonne gestion, dans la mesure où elle favorise le partage et l’interaction au sein de l’entreprise. Cette forme de gouvernance prend tout son sens dans un contexte de postmodernité où l’économie collaborative remplace progressivement les modes de fonctionnement traditionnels. Cet article a pour contexte la Tunisie, un pays qui, au lendemain de la révolution, connaît un engouement pour les entreprises sociales. Cette recherche explore et met en valeur les nouvelles pratiques émergentes en matière de gouvernance participative des entreprises sociales.

• Génération Y, Génération postmoderne ? Les enjeux pour la GRH

  Quels sont les systèmes de valeurs partagés ainsi que les attitudes de la génération Y vis-à-vis du postmodernisme ? 244 jeunes de 18 à 25 ans ont répondu à une enquête quantitative de type exploratoire. Des analyses en composantes principales ont permis de constater l’importance de la qualité de la vie pour la génération Y ainsi que le souci des autres et de l’environnement au sens d’une responsabilité globale, voire universelle. Les idées du postmodernisme semblent également présentes, au travers d’une volonté de voir émerger de nouveaux modèles sociaux et de la prise de conscience de la relativité des métarécits et des modes universels de socialité. Contrairement aux idéaux postmodernes, un certain individualisme rapproche cette nouvelle génération de celles qui les ont précédées. Ces résultats peuvent aider les managers RH à mieux attirer, motiver et fidéliser les jeunes talents.

• Du logiciel libre au management libre : coordination par consensus et gouvernance polycentrique

  Self-management, entreprise libérée, collectifs automnes… la figure imposée du manager intermédiaire se fissure de plus en plus, notamment dans les nouvelles formes d’organisation telles que les communautés Internet, les PME dé-hiérarchisées, les collectifs ouverts de grandes entreprises. Mais il manque encore un cadre conceptuel pour analyser ces réussites et nous proposons ici de s’appuyer sur deux concepts : le mode de coordination par consensus (issu des travaux de J. Habermas pour une éthique de la discussion) et la structure de gouvernance polycentrique (issue des travaux d’E. Ostrom pour une théorie du choix institutionnel dans les systèmes auto-organisés).

• Manager les formation-emploi pour développer l’implication : le cas du modèle canadien d’éducation coopérative

  Dans une économie de la connaissance, le besoin en personnes à haut niveau de formation se fait croissant pour les organisations, qui recherchent pour leurs équipes des individus diplômés et compétents, avec une ou plusieurs expériences de travail. Rares cependant sont les nouveaux venus correspondant à ces attentes dès le premier pas posé dans l’organisation. Il existe néanmoins des dispositifs, les formations-emplois, qui permettent de former de manières théorique et pratique les individus, par une alternance entre formation en école et en entreprise. Les objectifs de cet article demeurent de comprendre comment et envers quelles cibles organisationnelles les individus s’impliquent au sein du système de formation-emploi canadien d’éducation coopérative en fonction de trois variables de contrôle (sexe, durée de l’expérience, taille de l’organisation d’accueil) et de proposer des pratiques de gestion susceptibles de promouvoir ces liens.

• Le management des normes, un nouvel avantage concurrentiel pour les banques. Cas d’une banque régionale

  Cet article présente les dispositifs mis en place par un établissement bancaire mutualiste pour le pilotage de la liquidité dans le cadre des normes Bâle III. Nous nous fondons sur une étude de cas longitudinale, construite à partir d’une recherche-accompagnement auprès dudit établissement. Les résultats soulignent le caractère contraignant de la réglementation au sein de l’établissement, d’autant plus que le respect des ratios représente de véritables enjeux stratégiques, laissant peu de place à l’arbitrage. En nous basant sur l’analyse des facteurs clés de succès d’une gestion efficiente des normes, tels que présentés par la théorie de la tétranormalisation, nous observons une véritable implication de la direction dans l’orchestration de la réglementation qui a nécessité la mise en place d’une ingénierie normative adaptée.

• L’entreprise et les managers face à la radicalisation religieuse au travail

  Cet article s’intéresse à la manière dont peut se mettre en place une dynamique de radicalisation religieuse dans l’espace de travail. Comment, au sein d’une organisation un groupe peut développer un fonctionnement défini en fonction des prescriptions religieuses et chercher à l’imposer au détriment du fonctionnement organisationnel défini par l’entreprise et ses règles ? Dans une première partie nous nous appuyons sur les travaux portant sur le fait religieux au travail et sur la radicalisation pour bâtir une démarche d’analyse. Dans une seconde partie nous nous appuyons sur les résultats d’une étude empirique qualitative réalisée auprès de cadres et de salariés d’entreprises françaises pour identifier les caractéristiques des situations de radicalisation au travail.

• Les pratiques de gestion des ressources humaines en faveur du développement de l’employabilité

  La loi relative à la formation professionnelle du 5 mars 2014 stipule que « pour assurer l’employabilité de ses salariés, l’employeur doit prendre des mesures, pour que ses salariés puissent être à même de saisir des occasions d’emploi et en, tout état de cause, veiller à ne pas laisser ses salariés se déqualifier ». L’employabilité apparaît donc comme un objectif organisationnel à atteindre, d’où la nécessité pour l’entreprise d’apporter une réponse en termes de pratiques RH. Cette contribution se base sur une étude qualitative menée auprès de 21 professionnels de différentes catégories socioprofessionnelles à travers des entretiens semi-directifs. Les résultats de cette recherche mettent en avant les pratiques RH favorables au développement de l’employabilité et permettent d’enrichir les données empiriques des études existantes. Un regard particulier est porté sur l’application de ces pratiques.

• L’encastrement des relations économiques et sociales : une synergie créatrice de valeur au sein des chaînes logistiques

  L’analyse des chaînes logistiques tend à privilégier les relations économiques entretenues par des entreprises pour assurer la mise à disposition des produits au client final. Une abondante littérature académique est consacrée à ce sujet depuis une trentaine d’années. En revanche, très peu de choses ont été écrites sur le rôle que peuvent tenir les relations sociales entretenues entre des individus dans un fonctionnement plus efficace des chaînes logistiques. L’article s’interroge sur l’influence des relations sociales en termes de comportement organisationnel des décideurs. Il s’appuie sur une recherche de terrain conduite auprès de prestataires logistiques français qui conclut à un impact important des relations sociales sur le pilotage des flux et sa performance perçue.

• L’importance de la solidarité au sein des réseaux de vente au détail : le cas du commerce coopératif et associé à dominante alimentaire

  La solidarité, au sein des réseaux de commerce coopératif et associé, consiste à défendre les intérêts à la fois de la coopérative et des coopérateurs. Cette notion a fait l’objet d’une étude qualitative. Le processus de la solidarité comprend six composantes : économique, juridique, politique, technique, managériale et financière. La solidarité renforce l’interdépendance entre les coopérateurs et améliore la performance collective.

• Proposition d’une typologie d’acheteurs alimentaires selon leur rapport au temps et à la technologie

  À l’heure où la grande distribution crée des services technologiques permettant au consommateur de « gagner du temps » (drive, self-scanning…), cette recherche propose une typologie des acheteurs alimentaires fondée sur leur temps subjectif (la pression temporelle chronique - PTC) et leur rapport à la technologie. Une enquête portant sur 289 répondants dresse 5 profils de consommateurs : les familles tiraillées, les speed technophobes, les jeunes adeptes du dépannage, les zens traditionnels et les geeks, permettant aux distributeurs un ciblage précis et opérationnel.