Management & Avenir

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• Les apports de la veille sociale aux ressources humaines : cas d’une entreprise de service de transport

  La veille sociale est très présente dans les programmes de formation RH mais peu traitée dans les travaux académiques en sciences de gestion. Cette recherche apporte des éclairages théoriques et managériaux sur la mise en place d’un dispositif de veille sociale dans une grande entreprise de transports soumise régulièrement à des tensions sociales. Cette recherche-action réalisée pendant une année a permis d’étudier en profondeur les pratiques existantes dans une entreprise fortement syndicalisée et de conduire une réflexion sur l’amélioration du dispositif de veille sociale afin de mieux anticiper et prévenir les conflits.

• Les soft skills au coeur du portefeuille de compétences des managers de demain

  Dans un monde complexe, mouvant et hyperconcurrentiel, les organisations accordent une importance accrue aux compétences relevant du savoir-être, autrement appelées soft skills. Pour autant, l’identification et l’accompagnement de ces compétences particulières ne vont pas de soi et incitent les organisations comme les établissements d’enseignement supérieur à proposer des solutions innovantes. Nous présentons dans cet article le processus de conception d’une plateforme numérique dédiée à l’évaluation et au développement des soft skills. La création de cet outil est le fruit d’une recherche-intervention menée au sein d’une école de Management française. Elle a nécessité la mobilisation d’un état de l’art centré sur les notions de compétence, de soft skills et d’apprentissage, ainsi que des études conduites respectivement auprès de vingt-trois DRH d’organisations françaises et internationales et auprès des parties prenantes de l’école. La plateforme ainsi créée repose sur trois principes : la réflexivité, l’apprentissage expérientiel et le collaboratif.

• Le territoire : de nouvelles opportunités pour la fonction RH ?

  La prise en compte de la dimension territoriale offre à la fonction RH de nouvelles opportunités d’action. Une alternative semble se dessiner entre une gestion « territorialisée » des RH qui ne ferait qu’élargir le périmètre d’action du DRH sans en modifier le contenu et une gestion des RH « territoriale » correspondant à un nouveau modèle de GRH. Cette alternative est questionnée au regard d’une enquête prospective menée auprès de DRH de la région Grand Est. Les résultats montrent une vision contrastée des professionnels sur les opportunités offertes par le territoire. Ils sont analysés et mis en perspective au regard de la littérature existante et de la méthodologie prospective utilisée.

• Gérer une relation d’affaires entre deux PME dans un contexte international

  Cet article mobilise le modèle d’interaction développé par les chercheurs de l’IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group) pour analyser le déroulement d’une relation d’affaires engagée entre une PME allemande et son distributeur français. Notre étude de cas permet de retracer la rupture de cette relation en montrant en quoi elle est le résultat d’un processus d’interaction. Les résultats soulignent l’importance de la confiance mutuelle et des liens interpersonnels dans les relations d’affaires, notamment lorsque des conflits se développent dans un contexte international.

• Les principaux défis de l’expatriation au féminin

  La part des femmes dans le contingent des expatriés au sein des organisations demeure relativement faible comparée à celle des hommes. Afin d’interpréter ces statistiques, notre article a pour but d’étudier les principaux défis liés à l’expatriation au féminin. Pour ce faire, nous avons réalisé 18 entretiens auprès de responsables des ressources humaines à la mobilité internationale (n=9) et de femmes expatriées (n=9). Notre étude met ainsi en avant des préjugés toujours existants qui freinent l’expatriation des femmes et rend également compte de difficultés rencontrées par le conjoint homme suiveur. Enfin, nous formulons quelques recommandations aux organisations désireuses de développer la part des femmes dans leur contingent d’expatriés.

• La mise en oeuvre de processus d’ingénierie normative comme réponse à la tétranormalisation. Cas du secteur des complémentaires santé

  L’objet de cet article est d’envisager dans quelle mesure la problématique de la tétranormalisation, par les différentes sources de règlementation qu’elle implique, contribue à inciter les mutuelles à mettre en oeuvre des processus d’ingénierie normative. En prenant le cas d’une recherche-intervention dans le secteur mutualiste français, nous insistons sur la nécessité de prendre en compte l’apport d’une politique de conformité répondant à la tétranormalisation et visant à structurer tant les contrôles que l’organisation.

• Les ingénieurs formés par la voie de l’apprentissage. Les recruteurs les jugent plus compétents mais continuent de recruter en priorité les ingénieurs formés par les grandes écoles

  Dans un contexte de forte compétitivité, les ingénieurs représentent une main-d’oeuvre hautement qualifiée et recherchée par les entreprises françaises. Datant de près de trois siècles, leur système de formation est bousculé, les écoles sont contraintes de réagir. L’accès au titre d’ingénieur par la voie de l’apprentissage constitue un changement surprenant. Nous interrogeons les éventuels impacts de ce dispositif sur les pratiques de recrutement des ingénieurs.

• L’image de marque employeur perçue par les salariés. Récits de l’expérience de travail

  Alors que la perception de l’image de marque employeur se fait au prisme de l’expérience de travail (Pezet et al., 2013), les recherches se sont essentiellement portées sur l’image perçue par les candidats ou sur les écarts de perception de cette image avant et après le recrutement délaissant ainsi l’expérience de travail. Dès lors, cette recherche se propose de comprendre au travers de 12 récits de vie, ce qu’est une expérience de travail et ce qu’elle nous dit de la perception de l’image de marque employeur interne. Nous mobilisons la conception pragmatiste de l’expérience. Nos résultats nous permettent de proposer une nouvelle acception de la notion d’expérience en RH et de montrer que la perception de l’image de marque employeur interne se manifeste autour de 4 dimensions.

• Co-création de valeur et technologie digitale : quel design pour ces plateformes d’engagement ? Le cas du Photomaton 2.0

  Cette recherche traite du rôle des plateformes technologiques pour engager le client dans un processus de co-création de valeur avec l’entreprise. Le cas du Photomaton digital (Sharingbox) est étudié. Des entretiens semi-directifs menés auprès de clients participants à trois événements de marques mais aussi auprès de managers et de responsables de l’entreprise Sharingbox révèlent le rôle de cette technologie à engager les participants dans un acte de co-création en ligne avec la marque, acte qui peut se révéler engageant dans le temps. Cependant, l’efficacité de ces plateformes d’engagement semble contingente aux valeurs perçues de l’expérience de la technologie, à l’image de la marque et au profil de ses clients.

• Transformation digitale et avènement des plateformes programmatiques : la publicité digitale en question

  Cette recherche mobilise le concept de plateforme pour analyser la transformation digitale à l’oeuvre dans le secteur de l’achat d’espace médias confronté depuis 2012 à l’émergence de plateformes programmatiques. Ces plateformes permettent aux éditeurs de diffuser des invendus et aux annonceurs d’acheter des espaces en rabais à l’aveugle. La transformation se caractérise par l’apparition de nouveaux acteurs intermédiaires dans la chaîne allant de l’annonceur à l’éditeur. Une revue de littérature sur le concept de plateformes permet de poser les bases d’une grille d’analyse des logiques d’acteurs à travers treize entretiens de professionnels de la publicité digitale. Elle illustre les ressorts économiques associés aux plateformes mais aussi les rôles des acteurs et les enjeux auxquels doivent répondre les acteurs historiques pour justifier leur valeur ajoutée sur le marché. De plus, elle montre que les acteurs sur les versants peuvent influencer la configuration de la plateforme et appelle une réflexion sur l’évolution des plateformes.

• Vers une définition de la transparence perçue de la relation client sur les canaux digitaux

  Cette recherche propose de définir le concept de transparence perçue des pratiques relationnelles sur les canaux digitaux. Un état de l’art sur le concept a été mené et complété par une étude qualitative exploratoire en deux temps afin de mieux comprendre la transparence transmise et applicable par les entreprises et la transparence perçue et attendue par les utilisateurs. Des entretiens ont été menés avec des managers et fondateurs d’entreprises, puis, des entretiens d’utilisateurs ont été réalisés. L’analyse de contenu a permis de spécifier les sous-dimensions de la transparence et d’en déduire les pratiques attendues par les utilisateurs et celles envisagées ou mises en place par les entreprises.

• L’évitement comme alternative potentielle à l’acceptation de la vidéo-protection dans un contexte « mandatory »

  La vidéo-protection est une technologie choisie par les dirigeants afin de protéger les personnes et les biens. Certaines activités comportent une obligation légale d’installation de caméras. Parmi elles, les banques sont particulièrement représentatives. Les salariés du secteur bancaire se retrouvent dans une situation de « mandatory », d’activité réglementée. Certains salariés acceptent, d’autres, dans l’incapacité conventionnelle d’émettre un refus, peuvent choisir d’adapter leur comportement. La mise en place d’un système de vidéo-protection imposé aux collaborateurs questionne alors sur la modification de l’attitude au travail et sur la mise en oeuvre éventuelle de stratégies d’évitement. Dans un cadre réglementaire établi, lorsque l’activité impose les caméras, les collaborateurs modifient-ils leur comportement pour les éviter ? Pour tenter de répondre à cette question, ce travail s’appuie sur les théories relatives aux stratégies de « coping », à la notion de « mandatory » ainsi qu’à celle d’acceptation. Notre enquête qualitative menée au sein d’une banque fin 2016 auprès de 10 salariés, démontre que les collaborateurs ne changent par leur façon d’être et de travailler en présence de caméras. La vidéo-protection est acceptée par une majorité d’entre eux compte tenu du secteur d’activité dans lequel ils évoluent.