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• La fonction RH face à la numérisation des organisations : le cas des outils de communication numérique

  La numérisation est un facteur de mutation important pour l’organisation et son environnement avec des impacts multiples sur ceux-ci. Notre étude prospective vise à identifier les dossiers de la fonction RH associés à la diffusion des outils de communication numérique au sein de l’organisation. Une première contribution de l’étude est de montrer que les cinq dossiers identifiés (image d’employeur, gestion des talents, des compétences 2.0, règlementation et diagnostic des impacts de la numérisation) ont des enjeux très différents pour la fonction RH. Deuxième contribution, ils permettent également de structurer efficacement le champ des recherches en management liées à la numérisation de l’organisation.

• Intégration des innovations Web : défi relevé pour les OGD français ?

  Cet article concerne la capacité des Organismes de Gestion de Destination (OGD) français à intégrer les innovations Web. La question de recherche tire sa légitimité de la nécessité pour ces organisations de s’adapter aux usages contemporains des touristes. Ceux-ci sont fortement documentés par la littérature qui fait état d’une autonomisation croissante des touristes vis-à-vis des voyagistes classiques. Les sites Web d’OGD interviennent de fait comme l’outil principal de la promotion des destinations touristiques. Pour atteindre son objectif, l’article propose dans un premier temps un cadre d’analyse des sites Web des 30 destinations touristiques les plus visitées en France. Il emploie ensuite une méthode multicritères d’aide à la décision, la méthode TOPSIS, et mobilise les nombres flous pour analyser dans quelle mesure les sites des OGD correspondent à un idéal en termes d’innovation Web. Le résultat donne un classement des 30 sites Web d’OGD selon leur innovativité définie sur la base de 6 critères et de 13 souscritères. Les résultats laissent apparaître une hétérogénéité certaine dans le caractère innovant des sites Web d’OGD traduisant des degrés différents d’adaptation aux changements de comportement de la clientèle touristique. L’article n’apporte donc pas de réponse tranchée à la question posée et interroge in fine les facteurs d’adoption de l’innovation Web dans les organisations que sont les OGD.

• Comment un intermédiaire en tourisme durable insémine des capacités dynamiques d’innovation responsable chez ses bénéficiaires

  Cet article présente une expérience originale réalisée par un intermédiaire en tourisme durable qui aide des petites structures touristiques à innover dans le cadre d’un tourisme responsable et solidaire. La recherche mobilise la théorie des capacités dynamiques. À l’issue d’une étude qualitative longitudinale, elle montre les mécanismes par lesquels l’organisation intermédiaire favorise le déclenchement, puis le développement, d’une capacité à innover chez les petites organisations accompagnées, malgré les difficultés structurelles dont elles souffrent.

• Déploiement de la RSE dans les projets événementiels, une analyse à partir de la théorie de l’acteur-réseau

  Cette recherche propose de s’appuyer sur la théorie de l’acteur-réseau pour comprendre les démarches RSE dans l’évènementiel, démarches que nous considérons comme un processus de traduction. Elle s’appuie sur une étude de cas : celui d’une société d’économie mixte, regroupant un centre de congrès et un parc d’expositions, qui s’est engagée dans une démarche RSE. L’analyse a porté sur cette démarche et l’éco-socio-conception d’un des salons organisés. Notre étude se focalise sur le processus de traduction de la RSE dans l’entreprise considérée et au sein du réseau des parties prenantes du salon. Nous analysons les modalités de la conduite du changement induit par la démarche RSE dans le cadre inter-organisationnel de l’événement et mettons en avant les controverses soulevées.

• Les conditions d’émergence et d’accélération des réseaux sociaux numériques d’entreprises : le cas du groupe d’assurances MMA

  Les réseaux sociaux numériques d’entreprise permettent à des acteurs, le plus souvent dispersés géographiquement, de gagner en performance collaborative (Nonaka, 2007 ; Agterberg et al., 2010). Un réseau de ce type met au défi les hiérarchies existantes et un système de travail fondé sur la spécialisation des activités (Poinsot et al., 2010), en autorisant de nouvelles circulations d’informations horizontales, transversales, ascendantes ou descendantes (Poncier, 2012). L’objet de ce travail consiste à voir dans quelle mesure ces réseaux contribuent à améliorer la fluidité des échanges et quels sont les éventuels freins limitant les usages collaboratifs. Dans un premier temps, une revue de littérature basée sur la théorie des réseaux et les spécificités des réseaux numériques de pratiques est présentée. Une étude de cas qualitative se concentre ensuite sur la globalité d’une expérimentation, portant sur le travail collaboratif, au sein du groupe d’assurances MMA, entre 2007 et 2014. Les résultats montrent que la structuration de la démarche s’est centrée autour de la viralité et du volontariat, dans une optique expérimentale et exploratoire. Si l’expérience a permis de faire émerger des communautés de travail et le partage de « bonnes pratiques », des résistances ont été constatées en interne. La discussion analytique et prescriptive permet de formuler des recommandations favorisant l’essor et le développement des réseaux sociaux numériques d’entreprise.

• La croissance de Micro et Très Petites Entreprises féminines au Cameroun : une analyse par les modes de financement

  Au premier rang des préoccupations actuelles de la recherche dans le domaine du financement de la Micro et Très Petite Entreprise (MTPE) africaine, figure, notamment, l’évaluation des parts occupées par les circuits institutionnels (officiels) et par les réseaux informels, ainsi que l’appréciation du potentiel de soutien dynamique aux activités d’entreprise représenté par les institutions de micro finance (IMF). Une enquête menée au Cameroun, auprès des femmes propriétaires de micro et très petites entreprises, met en évidence le rôle essentiel joué par le mode de financement (formel et informel) pour la croissance. Après une enquête réalisée auprès de 74 MTPE féminines, il en ressort que ce type d’entreprise a une préférence pour le financement informel. Cette recherche montre aussi la relation positive qui existe entre le financement informel et la croissance des MTPE féminines. Ce résultat diffère avec l’idée de Guérin (2001) selon laquelle le financement informel contribue faiblement au financement des besoins en fonds de roulement, à la croissance et à l’extension des TPE.

• Formation ouverte à distance et motivation des apprenants

  Avec l’avènement du numérique, les modes d’acquisition des compétences se sont modifiées. Cet article examine les liens entre la motivation intrinsèque (MI) d’un individu qui s’engage dans une formation ouverte à distance (FOAD) et les bénéfices perçues en termes de confiance en soi dans la résolution de problèmes (RES) et de sentiment d’autoefficacité personnelle (SE). Une étude quantitative a été menée auprès de 130 apprenants en FOAD en 2014, au CNAM. Les résultats montrent que certaines variables de la MI influencent la RES et le SE.

• L’orientation entrepreneuriale d’une collectivité territoriale vue à travers le prisme d’une démarche d’accompagnement

  Cet article s’intéresse à la dimension entrepreneuriale des collectivités territoriales. En nous appuyant sur une étude de cas consacrée au Conseil Régional de Lorraine qui a décidé de structurer la filière Santé Biotechnologies, nous montrons que le concept d’orientation entrepreneuriale trouve toute sa pertinence dans le contexte des collectivités territoriales. Nous aboutissons en outre au constat que si cette collectivité s’illustre par son inclinaison à l’innovation, à la proactivité et à la prise de risque, la dimension sociale constitue un élément saillant de son orientation entrepreneuriale et plaidons pour qu’une attention particulière lui soit accordée.

• La postmodernité dans l’entreprise : quel manager pour relever le défi ?

  La période moderne est à présent achevée. Nos schémas de pensées qui ont fondé tout le management rationnel sont à changer. Les valeurs de cette modernité sont aujourd’hui saturées et le vieux modèle taylorien n’est plus en mesure d’organiser la vie dans l’entreprise. Nous sommes à l’aube d’un changement de paradigme majeur avec l’avènement de la postmodernité et de ses valeurs émergentes répondant à des logiques plus émotionnelles et communautaires. De grandes mutations socioéconomiques sont en cours. Dans ce contexte d’émergence postmoderne, les entreprises doivent-elles changer leur façon d’envisager leur organisation et leur management ? Quel type de manager pourra relever le défi de la prise en compte de la postmodernité dans ses pratiques quotidiennes ? Cet article propose une révision conceptuelle afin de demeurer en phase avec les grandes mutations socioéconomiques qui entourent et impactent les entreprises. Nous présentons une traduction des travaux de Maffesoli sur la postmodernité dans le champ du management. Désormais, les nouvelles pratiques managériales doivent se soucier d’avantage de la qualité du vivre-ensemble au travail et des pratiques coopératives. Dans un univers de numéritie, il est important de déplacer le centre de gravité de l’action managériale et les managers doivent passer de la mesure de la performance individuelle vers la régulation des relations interpersonnelles. C’est alors d’un nouveau manager dont les entreprises ont besoin qui soit apte à prendre en compte les aspirations intimes de ses collaborateurs. Le manager postmoderne dont sont esquissées ici les caractéristiques nouvelles doit organiser La période moderne est à présent achevée. Nos schémas de pensées qui ont fondé tout le management rationnel sont à changer. Les valeurs de cette modernité sont aujourd’hui saturées et le vieux modèle taylorien n’est plus en mesure d’organiser la vie dans l’entreprise. Nous sommes à l’aube d’un changement de paradigme majeur avec l’avènement de la postmodernité et de ses valeurs émergentes répondant à des logiques plus émotionnelles et communautaires. De grandes mutations socioéconomiques sont en cours. Dans ce contexte d’émergence postmoderne, les entreprises doivent-elles changer leur façon d’envisager leur organisation et leur management ? Quel type de manager pourra relever le défi de la prise en compte de la postmodernité dans ses pratiques quotidiennes ? Cet article propose une révision conceptuelle afin de demeurer en phase avec les grandes mutations socioéconomiques qui entourent et impactent les entreprises. Nous présentons une traduction des travaux de Maffesoli sur la postmodernité dans le champ du management. Désormais, les nouvelles pratiques managériales doivent se soucier d’avantage de la qualité du vivre-ensemble au travail et des pratiques coopératives. Dans un univers de numéritie, il est important de déplacer le centre de gravité de l’action managériale et les managers doivent passer de la mesure de la performance individuelle vers la régulation des relations interpersonnelles. C’est alors d’un nouveau manager dont les entreprises ont besoin qui soit apte à prendre en compte les aspirations intimes de ses collaborateurs. Le manager postmoderne dont sont esquissées ici les caractéristiques nouvelles doit organiser le « travailler-ensemble » dans une ambiance conviviale et bienveillante. Ce dernier doit incarner un management postmoderne caractérisé par quelques missions simples mais nouvelles détaillées dans l’article et qui sont centrées autour de la régulation. Notre proposition de postures managériales à examiner se nourrit notamment d’observations de pratiques déjà mises en place dans les entreprises et qui méritent d’être développées, ces observations devant in fine être testées et consolidées par étude terrain ultérieure.

• Gouvernance participative et nouvelles pratiques managériales dans un contexte postrévolutionnaire : cas des entreprises sociales tunisiennes

  La gouvernance participative est présentée aujourd’hui comme un vecteur de bonne gestion, dans la mesure où elle favorise le partage et l’interaction au sein de l’entreprise. Cette forme de gouvernance prend tout son sens dans un contexte de postmodernité où l’économie collaborative remplace progressivement les modes de fonctionnement traditionnels. Cet article a pour contexte la Tunisie, un pays qui, au lendemain de la révolution, connaît un engouement pour les entreprises sociales. Cette recherche explore et met en valeur les nouvelles pratiques émergentes en matière de gouvernance participative des entreprises sociales.

• Génération Y, Génération postmoderne ? Les enjeux pour la GRH

  Quels sont les systèmes de valeurs partagés ainsi que les attitudes de la génération Y vis-à-vis du postmodernisme ? 244 jeunes de 18 à 25 ans ont répondu à une enquête quantitative de type exploratoire. Des analyses en composantes principales ont permis de constater l’importance de la qualité de la vie pour la génération Y ainsi que le souci des autres et de l’environnement au sens d’une responsabilité globale, voire universelle. Les idées du postmodernisme semblent également présentes, au travers d’une volonté de voir émerger de nouveaux modèles sociaux et de la prise de conscience de la relativité des métarécits et des modes universels de socialité. Contrairement aux idéaux postmodernes, un certain individualisme rapproche cette nouvelle génération de celles qui les ont précédées. Ces résultats peuvent aider les managers RH à mieux attirer, motiver et fidéliser les jeunes talents.

• Du logiciel libre au management libre : coordination par consensus et gouvernance polycentrique

  Self-management, entreprise libérée, collectifs automnes… la figure imposée du manager intermédiaire se fissure de plus en plus, notamment dans les nouvelles formes d’organisation telles que les communautés Internet, les PME dé-hiérarchisées, les collectifs ouverts de grandes entreprises. Mais il manque encore un cadre conceptuel pour analyser ces réussites et nous proposons ici de s’appuyer sur deux concepts : le mode de coordination par consensus (issu des travaux de J. Habermas pour une éthique de la discussion) et la structure de gouvernance polycentrique (issue des travaux d’E. Ostrom pour une théorie du choix institutionnel dans les systèmes auto-organisés).