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• Gestion des connaissances et dynamiques collaboratives dans les pôles de compétitivité

  A partir d’une série de cas abordés au sein de l’Observatoire des Pôles de Compétitivité et en recherche-intervention, nous proposons un cadre d’analyse de l’impact de la gestion des connaissances sur les dynamiques collaboratives des pôles de compétitivité. Nous identifions trois schémas d’organisation des échanges que nous relions aux modalités d’externalisation et de partage des savoirs tacites, considérés comme des vecteurs essentiels de l’innovation.

• Des caractéristiques de l’expertise au management des compétences individuelles et collectives

  A partir d’une analyse critique des recherches classiques en psychologie portant sur l’expertise, on a ici pour objectif d’aborder cette notion sous l’angle de la compétence. Nous en proposons un modèle (MADDEC) et, à travers des exemples tirés de travaux récents, nous tentons d’en monter l’intérêt pour rendre compte des processus en jeu dans la mobilisation et la construction des compétences individuelles et collectives. Enfin, grâce à un autre modèle (MADIC), dérivé du premier, nous posons les questions du management et de l’articulation de ces deux types de compétences.

• Définition et sélection de l’expert IT : Approches cognitives et sociales

  L’objet de ce travail est d’analyser le mode de sélection des experts en technologie de l’information (IT), domaine où la formalisation de ce processus de sélection n’est pas encore établie. Cela s’explique notamment par la multitude de définitions et de missions désignant l’expert et l’expertise. En effet, en s’intéressant aux définitions les plus couramment appliquées de l’expert, des discordances entre les domaines d’expertise sont mises en évidence. Ceci crée chez certains des barrières à la promotion de la profession et démobilise les éventuels candidats. Partant de ce constat, ce travail développe un exemple récent : le cas du projet européen IT2Rhine. Par le biais d’une approche ethnographique, cette étude de cas permet de présenter un mode de sélection des experts dans un cadre particulièrement intéressant, puisque les initiateurs du projet ne sont pas issus des mêmes secteurs (universitaire, industriel…) et n’ont donc pas les mêmes exigences de recrutement. Cependant, conduits par leur objectif commun, ils sont parvenus à la construction d’une matrice reprenant les caractéristiques principales, que chacun d’eux jugeaient indispensables à un expert en IT.

• L’expert en entreprise : proposition d’un modèle définitionnel et enjeux de gestion

  Notre contribution vise à proposer un modèle définitionnel de l’expert et à souligner ses enjeux en matière de management. Nous caractérisons l’expert sur le plan cognitif et social puis confrontons ce cadre à une étude de cas. Paradoxalement, l’entreprise étudiée combine une conscience des enjeux stratégiques que représentent les experts avec une absence de gestion organisée des experts. Dans ce contexte, les experts construisent de manière auto-organisée leurs dimensions sociales et cognitives.

• Un état francophone du champ du management des connaissances : la communauté GeCSO

  L’émergence d’une communauté de recherche francophone multidisciplinaire GecSO (Gestion des Connaissances, Société et Organisation) autour du management des connaissances donne lieu à la production d’une centaine de contributions depuis 2008. L’objet de cet article est de proposer une structuration du champ à partir de cette production. Il est possible de dégager six programmes de recherche qui sont à la fois distincts mais reliés entre eux. Ces programmes constituent des attracteurs propres à structurer le champ. Ces programmes de recherche ont la particularité de traverser largement les disciplines. Ces programmes de recherche convergent sur la nécessité de distinguer information et connaissance, d’appréhender la connaissance comme une activité cognitive plutôt qu’un objet.

• Tuteur, manager, un enrichissement bidirectionnel

  Les managers sont de plus en plus sollicités par leur organisation à la fois pour développer leurs compétences, atteindre les objectifs de production mais aussi accompagner leur équipe en intégrant les situations individuelles. La fonction de tuteur est alors souvent mise en avant. Nous nous interrogeons sur les liens existants entre les deux fonctions tant en termes de postures que de compétences qu’une recherche action met effectivement en évidence.

• Logique d’encastrement et de découplage au sein du développement durable. Le cas des relations entre Prestataires Logistiques et GMS

  La thématique du développement durable se déploie dans le cadre contractuel de la prestation logistique « aval », entre GMS et prestataires. Cette recherche exploratoire basée sur une étude de cas interroge ces relations contractuelles. Les auteurs tenteront de démontrer que le « Développement Durable et Impact Environnemental » (DDIE) devient un levier de découplage et d’encastrement par le biais d’une démarche volontariste. Ces résultats montrent l’intérêt de faire appel à la théorie de l’encastrement et du découplage. Ils questionnent et justifient les conditions d’échange, assurant une plus grande stabilité dans le temps, entre GMS et prestataires logistiques, des relations au sein de la chaîne logistique « aval ».

• Analyse du label social belge et d’un code de conduite dans la lutte contre le travail des enfants

  Face au fléau planétaire qu’est le travail des enfants, divers chercheurs et organisations ont proposé des actions visant à le combattre. Nous nous sommes intéressées plus particulièrement au label social belge et à son impact éventuel sur cette problématique. Les différents entretiens menés auprès d’entreprises labellisées nous laissent penser que, tel que pratiqué à l’heure actuelle, le label social belge ne correspond pas à un moyen efficace de lutte contre le travail des enfants. Cette constatation nous a aussi amenées à analyser une charte d’entreprise qui semblerait, à première vue, être une méthodologie de travail plus pertinente que celle pratiquée pour le label social belge.

• La diversité du conseil d’administration influence-t-elle l’innovation ? L’impact de la diversité de genre et d’âge sur les différents types d’innovation

  Alors que de précédentes recherches ont souligné l’influence de la composition du conseil d’administration sur l’apport de ressources stratégiques pour l’innovation, et ont montré les conséquences positives de la diversité du conseil d’administration, peu de recherches ont étudié les effets des indicateurs de diversité du conseil d’administration sur l’innovation. Dans cet article, nous explorons le lien entre deux indicateurs de diversité du conseil souvent étudiés dans la littérature (genre et âge) et quatre types d’innovation (produit, procédé, organisationnelle et marketing), à partir d’un échantillon de 176 entreprises françaises et de données issues de l’enquête du Community Innovation Survey (CIS) en 2008 des rapports annuels. Nos résultats mettent en évidence l’influence de la diversité du conseil d’administration sur tous les types d’innovation, excepté sur l’innovation de procédé. Nous trouvons un impact positif et significatif de la diversité de genre sur l’innovation marketing, un impact négatif entre la diversité de genre et l’innovation produit. La diversité d’âge montre une relation positive avec l’innovation produit, et négative avec l’innovation organisationnelle. Ces résultats permettent de discuter des implications de la diversité au conseil d’administration sur l’innovation.

• Profil des entreprises en matière de RSE et innovation technologique

  Cet article explore la nature de la relation entre la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) et l’innovation technologique, avec pour objectif d’identifier les éventuelles spécificités des Petites et Moyennes Entreprises (PME). En dépit de son importance, cette relation reste peu étudiée et les travaux actuels ne permettent pas de différencier les entreprises au regard de la variété des pratiques de RSE mises en oeuvre. Afin de contribuer à combler ce vide, nous élaborons un cadre théorique dérivé de la littérature en management stratégique qui distingue deux profils d’adoption des entreprises en matière de RSE. Nous illustrons notre cadre conceptuel par une recherche qualitative auprès de sept PME et filiales de grandes entreprises en Rhône-Alpes. Les résultats montrent que l’innovation technologique des entreprises dépend moins de la taille que de leur comportement stratégique ou réactif en matière de RSE.

• Satisfaction de la vie professionnelle, réseaux sociaux et employabilité chez les jeunes salariés de 18/30 ans

  L’employabilité est un concept mobilisé par des auteurs de différentes disciplines telles que l’économie (Gazier, 1989 ; Outin, 1990), la psychologie (Bernston, 2008), les sciences sociales (Leduc Browne, 1999), les sciences de gestion (Dietrich, 2010 ; Baruel Bencherqui, 2005). Cette recherche s’intéresse, plus particulièrement, à l’intention de développer son employabilité (Hategekimana et Roger, 2000, 2002) chez les jeunes salariés de 18 à 30 ans. Ainsi des analyses quantitatives, portant sur un échantillon de 160 jeunes salariés, ont été menées afin d’examiner quels sont les facteurs pouvant intervenir sur cette intention de développer son employabilité. Les résultats de notre étude montrent une différence dans l’intention de développer son employabilité entre hommes et femmes et ils mettent en exergue l’importance accordée, par les jeunes salariés, à la satisfaction dans la vie professionnelle et au rôle des réseaux (sociaux, intra et inter-organisationnels) sur l’intention de développer leur employabilité.

• Le management du travail, condition de réussite du management de la diversité

  Confrontées à de nouvelles obligations légales en matière d’égalité professionnelle mais aussi en matière d’intégration des séniors et des personnes en situation de handicap, les directions d’entreprise adoptent des attitudes variées, allant d’une attitude réactive minimaliste à une approche proactive consistant à réaliser une véritable politique d’intégration professionnelle. S’appuyant sur 31 entretiens semi-directifs réalisés auprès de DRH et de chargés de mission diversité, cette étude montre comment la réussite d’un management proactif de la diversité tient à l’importance accordée par la Direction à une approche managériale du travail et non à une approche catégorielle ou psychologisante de la diversité.