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En s’appuyant sur des recherches en sociolinguistique portant sur les interactions en contexte multilingue, cet article analyse les stratégies linguistiques à l’oeuvre dans la construction des relations interpersonnelles pour favoriser et consolider l’interaction dans les équipes internationales dans les entreprises.
In this paper, we report on a sample of 6,434 young Swiss men, who answered a questionnaire about their foreign language skills and intercultural abilities. The instrument combines well-established as well as novel attitudinal scales. The focus of the paper is on the operationalisation of variables through the Common European Frame of Reference for Languages (CEFR) and the Multicultural Personality Questionnaire (MPQ). Preliminary results are also presented, showing a significant relationship between three MPQ dimensions (open-mindedness, cultural empathy and social initiative) and language skills. There was no significant relationship between language skills and the other two dimensions (flexibility, emotional stability). A significant relationship was also found between the nature of respondents’ second language and open-mindedness, social initiative, emotional stability, and flexibility.
Cet article s’intéresse aux guides d’entretien individuel des systèmes d’évaluation du personnel. En nous appuyant sur une analyse sémiotique comparée de deux guides d’entretien individuel mis en place dans deux contextes différents, l’un dans une PME du secteur privé français, le second dans une grande entreprise étrangère et sa filiale, nous faisons apparaître le genre particulier d’écriture propre à ces guides d’entretien professionnel et constitutif d’un mode discursif spécifique à ce type de procédure.
Cet article prend appui sur plusieurs corpus de discours institutionnels d’entreprises françaises, chinoises et états-uniennes, analysés dans le cadre d’une approche interdisciplinaire reliant analyse du discours et approche interprétative de la culture. On montre comment, selon si les locuteurs sont français, chinois ou états-uniens, leurs discours – en langue maternelle ou en anglais lingua franca – font émerger des conceptions différentes de ce qu’est une bonne « relation client ». Une brève exploration de courriels interpersonnels rassemblés au sein de multinationales donne une idée des difficultés que peut engendrer la méconnaissance de la spécificité culturelle des concepts managériaux, incitant à développer l’analyse du discours pour venir en aide à tous ceux qui, en situation de communication interculturelle, sont appelés à convaincre autrui.
Dans cet article, nous proposons un cadre d’analyse pour évaluer la distance linguistique entre le pays d’origine d’une entreprise multinationale (EMN) et son pays d’accueil, ainsi qu’un outil pour la mesurer. Le cadre conceptuel de notre étude s’appuie sur le modèle de classification des entreprises multinationales proposé par Perlmutter (1969) et enrichi par BarTlett et al. (2005). La distance linguistique est mesurée par un indice agrégé, calculé selon la méthode de l’utilité espérée (Von Neumann et Morgenstern, 1947) en présence de critères multiples (Roy, 1985). Les composantes de cet indice sont basées sur les résultats des études antérieures portant sur la distance linguistique. Nous présentons l’outil de mesure et ses composantes, ainsi que les résultats obtenus suite à son utilisation pour mesurer la distance linguistique entre le Canada et quatre pays asiatiques différents.
En France, on parle peu de mentoring qui figure pourtant en bonne place dans les pratiques anglo-saxonnes de développement RH. Une enquête conduite auprès de 402 managers montre que les apports enregistrés par les bénéficiaires français d’un mentoring informel existent bel et bien. Le mentoring informel constitue un gisement d’avenir qui s’inscrit dans un processus écologique et efficient de socialisation organisationnelle.
Le consommateur en contact avec des facteurs d’ambiance peut-il inférer être sous le contrôle du distributeur ? Une enquête qualitative menée auprès de 21 répondants explore cette question. Les résultats mettent en évidence que l’authenticité perçue de l’environnement et de ces stimuli est vue par les consommateurs comme autant de moyens à la disposition du distributeur pour contrôler son comportement. Ils montrent également que les consommateurs, selon deux modérateurs individuels, adoptent des stratégies d’ajustement différentes aux tentatives de contrôle par l’atmosphère, allant du simple laisser-faire à la résistance.
Les contrôleurs de gestion doivent faire face à des changements majeurs, liés au développement des technologies de l’information et de la communication, mais aussi à l’émergence d’outils de modélisation et d’analyse. Nous nous intéressons aux conséquences de ces mutations sur les besoins en compétence des contrôleurs de gestion : quelles sont les compétences dont doit disposer aujourd’hui un contrôleur de gestion et celles qui seront importantes dans le futur ? Notre analyse s’appuie sur une enquête auprès de 129 contrôleurs de gestion, au moyen d’un questionnaire qui recense aussi bien des compétences techniques que de compétences humaines. Nos résultats confirment que les compétences techniques métiers constituent toujours le socle du quotidien d’un contrôleur de gestion, mais les répondants accordent une importance tout aussi forte aux compétences sociales et intra-personnelles.
Notre recherche s’intéresse à la naissance de la fonction ‘risk manager’. Nous proposons de montrer pourquoi et comment émerge et se construit cette fonction dans les grandes entreprises industrielles françaises. Dresser l’histoire récente de la gestion des risques nous permet de dater et expliquer la création de la fonction, d’identifier les acteurs de l’émergence et de mettre en perspective les évolutions à venir.
Les outils de gestion sont aujourd’hui au cœur du fonctionnement des organisations contemporaines. Pourtant, la recherche en gestion n’est guère explicite sur la théorie des outils qu’elle mobilise, laissant dans l’ombre leur rôle dans les dynamiques organisationnelles. La tradition rationaliste qui a longtemps prévalu en théorie des organisations a souvent réduit les outils à leur dimension purement normative, instrumentale. Le constat récurrent d’usages imprévus voire de détournements d’usages suppose pourtant de dépasser cette vision instrumentale. Nous mobilisons dans cette optique le concept d’appropriation afin de revisiter le statut des outils de gestion et leurs effets sur les dynamiques organisationnelles (de pouvoir, d’apprentissage, de changement, etc.). La mobilisation d’une étude de cas longitudinale portant sur le processus d’appropriation d’un référentiel des emplois et des compétences dans un groupe bancaire nous permet alors de définir les conditions d’une régulation conjointe autour de l’outil.
Cet article vise à apporter des éléments de clarification à l’étude de l’usage des outils de gestion dans les organisations. Si les recherches dans ce domaine ont permis de mieux comprendre le phénomène, on en sait encore peu sur le résultat du processus : peut-on reconnaître des types d’usages des outils de gestion ? Nous mobilisons un courant théorique qui conceptualise l’activité instrumentée des individus (Lorino, 2002). En nous appuyant sur une étude de cas menée autour d’un outil en particulier (une Fiche de Signalement d’Incident au sein d’un hôpital), nous mettrons en évidence l’émergence du cas de l’application, du déplacement et de l’adaptation. Un cas de non usage est lui aussi examiné : celui du rejet. Nous concluons en proposant une piste de réflexion pour l’émergence d’une typologie de ces usages.
Le secteur culturel a adopté différentes positions face aux outils de gestion. A la suite d’une longue période de rejet, le contexte changeant (new public management, pression des tutelles, nécessité d’intégrer les publics…) a généré une mise en place progressive d’outils dans les organisations culturelles, portée par des acteurs nouveaux, qui acquéraient légitimation d’intervention et expertise gestionnaire. Face aux effets pervers nés de ces implémentations, a émergé une nouvelle forme de rencontre entre l’outil et l’organisation culturelle. Par une étude de cas multiple, l’article montre que, derrière la mise en place d’outils de gestion dans les organismes culturels, se cachent des enjeux spécifiques et un mode inédit d’utilisation : loin de constituer un frein à la créativité et à l’innovation artistique, les outils apparaissent comme de puissants moteurs pour stimuler le processus de création.