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Nous nous sommes interrogés sur l’augmentation du degré de formalisation des méthodes de recherche en sciences de gestion. Les explications que nous avançons sont de deux types : - des facteurs psychologiques (confiance suscitée par des résultats chiffrés et recherche de la généralisation), - des facteurs sociologiques (crédibilité scientifique, facilité de communication des résultats et reconnaissance par les pairs).
Les théories de la décision sont fondées sur le concept d’individu, unité décisionnelle abstraite, isolée et indivisible qui ne risque pas d’être trompée par ses sens. Les neurosciences n’interrogent pas la notion d’individu, et pourtant elles en contiennent la critique : leurs méthodes d’investigation font apparaître un être vivant, parcouru de processus décisionnels entrelacés qui non seulement ignorent la frontière entre l’individu et son environnement mais encore interagissent selon des temporalités multiples. Les recherches en management peuvent-elles s’approprier la conception vivante du décideur dont sont porteuses les neurosciences pour susciter l’émergence d’un paradigme décisionnel plus adapté à l’action ?
Le management de la diversité constitue un défi central des politiques et des pratiques de ressources humaines. En matière de recrutement, les enjeux et les risques sont particulièrement importants. Des comportements discriminatoires à l’embauche peuvent être intentionnels ou se produire par défaut de professionnalisme ou par méconnaissance. L’évaluation de l’impact des mesures visant à inscrire la non-discrimination, l’égalité de traitement et l’égalité des chances dans les politiques, les pratiques et les outils de gestion des ressources humaines est délicate. Parmi ces pratiques, le CV anonyme fait, ces dernières années, l’objet de vifs débats. Cet article présente l’évaluation et les perceptions de cet outil par les DRH, en première ligne face aux enjeux de la diversité.
La gestion des diversités notamment culturelles est devenue une nécessité pour les organisations, en raison des récentes évolutions sociétales (création de la Charte de la Diversité, de la HALDE, du Label diversité) et des avantages en termes de performance économique et d’innovation. Toutefois, la question de l’évaluation de ces politiques appliquée à la diversité culturelle reste complexe puisque qu’elle pose celle de la mesure de la diversité des « spécificités culturelles » ou ethno-raciales et celle de l’évaluation des discriminations raciales. Pour dépasser l’absence de catégorisations ethnoraciales et respecter le cadre législatif imposé par la CNIL, les entreprises évaluent leurs processus RH et leurs moyens d’action avec des instruments comme l’audit social, le Label diversité ou le testing. Ces évaluations qualitatives s’accompagnent parfois de démarches quantitatives, telles que les analyses de recrutements ou d’effectifs qui s’appuient sur le patronyme ou lieu de résidence. Bien qu’efficaces, ces outils restent controversés et ne sauraient être des fins en soi, puisqu’il s’agit d’évaluer plus largement le processus de changement de culture de l’entreprise en tant que telle.
Pour la première fois dans l’histoire des entreprises, quatre générations se côtoient : les Vétérans, les Baby-boomers, la Génération X et la Génération Y. Face à ce constat, il est intéressant d’examiner les implications de cette diversité générationnelle, les comportements qui en découlent, les problèmes qui apparaissent et les solutions mises en place. Cette recherche a pour objectif de s’intéresser aux modes d’ajustement entre la Génération Y et les autres générations. La première partie expose les caractéristiques de cette génération en soulignant les mythes qui la concernent. La deuxième partie présente la problématique de la diversité générationnelle au sein de l’entreprise et propose une grille d’analyse. La troisième partie met en évidence à la fois des outils et des pistes de réflexion pour développer des outils de management et de motivation à l’égard de la Génération Y.
Cet article questionne la véridicité et analyse le déploiement - plus logique que chronologique - des arguments - éthico-juridiques et économiques - mobilisés pour sous-tendre, crédibiliser et supporter la dissémination de la politique diversité dans le champ professionnel. Dans une République universaliste ne reconnaissant ni minorités ni communautés, la question de la diversité a d’abord été appréhendée sous le prisme de l’égalité. Promouvoir la diversité revenait pour l’entreprise à réinvestir sa mission d’intégration sociale par le travail (I). Au fil du temps, le discours pro-diversité allait s’enrichir de connotations économiques, traduisant ainsi le passage d’un impératif partiellement exogène à l’entreprise (exigence morale, injonction légale) à un enjeu endogène de développement de l’organisation (vecteur de performance managériale et commerciale, levier de créativité). D’où la nécessité de questionner scientifiquement l’impact de la diversité sur la performance économique, en s’intéressant aux dimensions managériales, commerciales et productives (II). Erigé en pierre-angulaire de l’argumentaire pro-diversité, l’impact - présumé positif - d’une diversification du profil des collaborateurs sur la créativité de leurs équipes d’appartenance mérite que l’on s’y attarde (III).
La culture initiale d’un apprenant semble avoir des impacts non négligeables sur la vision qu’il peut avoir de son projet professionnel ainsi que sur sa représentation de l’entreprise. Nous allons nous intéresser, dans cet article, aux étudiants africains francophones inscrits dans un cursus en sciences de gestion, sur le territoire français afin de démontrer qu’il existe un lien entre la diversité culturelle et le degré d’employabilité. Pour cela, il est nécessaire, dans un premier temps, de comprendre les spécificités du management dans certains Etats d’Afrique francophone. Elles tiennent aux références culturelles que les individus qui le pratiquent apportent au quotidien dans la gestion de leurs affaires. Ces schémas de pensée, transposés à un contexte de développement des compétences dans le cadre d’une mobilité internationale pratiquée par une diaspora d’étudiants en sciences de gestion, peuvent apparaître comme des éléments tangibles sur lesquels on peut s’appuyer pour renforcer l’employabilité de cette catégorie d’étudiants. L’enquête en cours auprès de ces étudiants cherche à démontrer l’influence des apports culturels nationaux et l’évolution qu’ils subissent dans le cadre d’une ouverture culturelle, facteur d’amélioration de leur employabilité.
La PME est une structure qui présente des particularités au niveau stratégique et au niveau opérationnel. La mise en place au sein de cette structure d’une démarche qualité certifiée se traduit par des changements qui concernent essentiellement la clarification des rôles et des responsabilités, la mise en place des procédures et le contrôle à tous les niveaux. Ces changements exigés par la norme, ont pour principaux objectifs la garantie de la régularité de la qualité attendue par les fournisseurs et de la traçabilité. Ils ne sont pas directement bénéfiques sur le plan commercial, le retour sur ce plan est souvent mitigé. Par contre, leur impact sur plan managérial se traduit par une série de changements organisationnels. En conséquence, la démarche est parfois vécue comme une seconde organisation non congruente. Malgré cela, et compte tenu de la globalisation et de l’ouverture des marchés, la certification est nécessaire pour l’exportation et pour la survie dans les marchés locaux. Pour la PME, un choix s’impose : faut-il s’engager dans la certification au risque de perdre certaines vertus de la PME tels que l’autonomie et la flexibilité ou au contraire, se tenir au mode de management personnel au risque d’être écarté du marché. Tels sont les principaux enjeux que présente la certification pour les PME et auxquels cette contribution apporte une esquisse de réponse.
Avec la mondialisation de l’économie, la notion de l’urgence est devenue omniprésente au sein des entreprises en favorisant l’installation d’un mode exclusif basé sur l’immédiateté et l’instantanéité. Deux explications à la fois économique et technologique légitiment la montée en puissance de la notion de l’urgence (Aubert [2003]). La première est liée au changement du mode de la régulation contrôlée par l’Etat à une régulation basée plutôt sur la logique du marché. La deuxième est la révolution du domaine de l’information par la fusion des télécommunications et de l’informatique. L’urgence à travers l’exigence de la réactivité et le refus de différer la mise en oeuvre de l’action vers l’avenir implique la suprématie du temps présent. Elle fait de l’immédiateté un besoin d’action face aux nouvelles contraintes économiques. Cette recherche rappelle les concepts inhérents à la notion de l’urgence et présente les premiers résultats de l’étude qualitative sur cette notion menée auprès des dirigeants marocains.
Le défi posé par le développement durable et la RSE aux PME crée un contexte de changement rapide qui, pour y faire face, implique la mise en oeuvre de normes et des modes de management contre-nature du modèle classique de la PME. Cette communication propose une conceptualisation des rapports entre développement durable et management des PME. Nous recensons tout d’abord la difficulté de trois corps de travaux dominants pour aborder cette question. Nous proposons alors le concept de proximité pour articuler la problématique du développement durable avec les spécificités de gestion des PME. Dans une seconde partie, nous présentons les résultats d’une étude de cas menée au sein d’une PME du secteur textile. L’analyse suggère la nécessité d’une approche différenciée en fonction de la complexité de la gestion des enjeux sociaux et environnementaux, de la nature des ressources et expertises à mobiliser et, enfin, de la nature des rapports entretenus avec les parties prenantes. En termes de perspectives, nous soulignons l’intérêt d’interroger l’impact des effets de proximité sur la performance des PME en matière de développement durable.
Nous mettons en parallèle, au Maroc et en Tunisie, les leviers institutionnels internationaux puis nationaux d’encouragement des pratiques en matière de développement durable (DD) et de responsabilité sociale des entreprises (RSE). Nous examinons, d’une part, les forces qui poussent certains dirigeants de PME marocaines et tunisiennes à s’engager dans une politique de RSE (valeur et éthique personnelle du manager, pression de la maison mère et des donneurs d’ordres), d’autre part, les freins qui empêchent l’adhésion à cette démarche (faiblesse des ressources, vulnérabilité économique, manque d’informations, insuffisance de personnel qualifié, cadre réglementaire défaillant). Nous observons que si les dispositifs internationaux sont similaires pour les deux pays, le Maroc a un cadre institutionnel national plus axé sur la RSE et la Tunisie plus orienté vers le DD.
L’objectif de cet article est d’explorer la place des femmes dans les PME, comme une nouvelle piste de réflexion à l’intégration des femmes aux postes de Management. Les PME par leurs mécanismes et structures souples et adaptatives pourraient offrir un meilleur cadre de travail pour les femmes. Dans ce sens nous explorons les spécificités d’une PME marocaine qui a réussi cette intégration.