"Le management, (anti)héros de séries ?". Date limite de soumission : 15 juillet 2025.
Date limite d’envoi des manuscrits : 15 juillet 2025
En 2023, un épisode de la série Succession (Armstrong, 2018-2023) montre un licenciement collectif effectué en visioconférence, écho fictionnel des pratiques de gestion du personnel parfois en vigueur dans la Silicon Valley – comment ne pas penser au limogeage de la moitié des effectifs de la plateforme Twitter (X, désormais) par Elon Musk en novembre 2022 ? Ce lien entre comportement organisationnel et séries télévisées est au cœur de cet appel à contributions pour un cahier spécial de la revue Management & Avenir.
Le management, dans ses différentes dimensions, a inspiré de nombreuses fictions, dans des registres aussi différents que le roman, le cinéma, la bande dessinée, le théâtre ou encore les séries télévisées. Du Bonheur des Dames (Zola, 1883), qui dévoile le fonctionnement des grands magasins, à On the Waterfront (Kazan, 1954) qui met en scène les enjeux du marché du travail, en passant par Largo Winch (Van Hamme, 1990), qui dissèque les mécanismes financiers en bande dessinée, ou La Grande et Fabuleuse Histoire du commerce (Pommerat, 2012) qui met en scène la perte de sens dans l’acte de vente, les exemples sont innombrables. Dans le sens inverse, les fictions littéraires ou audiovisuelles ont été de longue date largement mobilisées comme support illustratif pour l’enseignement de la gestion, comme la mobilisation de The Godfather sur les questions éthiques (Champoux, 1999), ou pour des travaux de recherche, comme l’usage que fait Karl Weick (1990) du poème de Miroslav Holub Brief Thoughts on Maps (1977).
Mais, au-delà de son emploi anecdotique en guise d’exemple, la fiction peut être l’objet même de la recherche ou lui fournir son matériau. Cette possibilité a été largement éprouvée par la recherche en sciences de gestion (Rhodes & Brown, 2005 ; Beer, 2016 ; Savage, Cornelissen & Franck, 2018) et a été au cœur de deux numéros spéciaux consécutifs de la Revue Française de Gestion (Julliot, Lenglet & Rouquet, 2022a, 2022b) qui ambitionnaient notamment d’utiliser les œuvres de fiction pour renouveler les théories de l’action collective. Et nombre d’autres champs académiques, comme l’histoire (Knutsen, 2016), la géographie (Denmat, 2021), l’économie (Sexton, 2006), le droit (Rapping, 2003), la géopolitique (Saunders, 2017) ou encore la philosophie (Laugier, 2022) ont eu recours à la fiction, que ce soit pour la recherche ou la pédagogie.
Si ce cahier thématique s’inscrit dans la lignée de ces travaux, il prend acte d’un bouleversement culturel majeur survenu depuis 2013, avec l’arrivée des plateformes de diffusion et des sites de visionnage (légaux ou non) : l’essor des séries télévisées. Certes, elles ne sont pas une création artistique récente, reprenant les principes narratifs du feuilleton – utilisés d’abord par le roman et la presse (dès le XIXe siècle), puis par le cinéma et la radio –, et elles ont connu de grandes phases de popularité : les années 1960-1970 et les années 1990-2000, dont les créations ont marqué l’imaginaire collectif, de Columbo (1968-1978) et Le Prisonnier (1967) à Friends (1997-2004) et Les Sopranos (1999-2007). Pour autant, l’engouement social que ces séries connaissent depuis dix ans constitue un phénomène de société que l’on ne peut ignorer (Dessinges et Perticoz, 2019). Financièrement et techniquement accessible, le streaming se généralise, entraînant des comportements excessifs comme le
« binge watching », c’est-à-dire l’ingurgitation rapide de tous les épisodes, une frénésie rendue possible par les fonctionnalités des sites fournisseurs (Schweidel et Moe, 2016). Tous les spectateurs s’y plient, même si c’est à regret pour certains (Feiereisen et al., 2019). Cette modalité de la fiction qui, aujourd’hui, supplante toutes les autres par l’ampleur de sa consommation et la variété de sa production, ne peut rester ignorée de la recherche en management.
En effet, les séries sont regardées par les étudiants en management, leurs enseignants et les jeunes cadres et consultants. Elles animent leurs conversations, que ce soit par des visionnages collectifs ou des commentaires en direct sur les réseaux sociaux. Ces caractéristiques renforcent la manière dont les séries impriment leur marque sur l’imaginaire collectif, en particulier en entreprise. Les collègues, supérieurs et subalternes, se confondent avec les personnages des séries visionnées la veille ; les solutions miracles ou les dérives dénoncées à l’écran résonnent dans les couloirs des grands groupes ou des écoles de commerce… Il semble impossible de comprendre ce qui constitue l’essence des séries télévisées sans analyser comment la fiction sérielle est à la fois le reflet et la source de dynamiques au sein des organisations. La production sérielle peut être donc vue comme un miroir du management qui en est le résultat et l’inspiration narrative (Edey Gamassou, 2024). Pour appréhender pleinement le contenu et la réception des séries, tout comme leur impact sur la vie professionnelle, il est crucial de saisir leur processus de production. Il est en particulier des plus pertinents de se demander comment les producteurs et créateurs parviennent à concilier la conception de programmes attrayants sous forme sérielle avec les réalités de la production. Cette réflexion conduit également à examiner les conditions dans lesquelles ces objets culturels sériels sont créés, soulevant des questions sur l’industrie qui les façonne.
Dès lors, postulant que le lien entre gestion et séries télévisées mérite d’être questionné, ce projet de cahier thématique pour Management & Avenir s’interroge sur ce que peuvent apprendre les organisations des séries télévisées, autant dans la fiction qu’elles proposent que dans les modalités de leur conception et/ou de leur existence (Gaudreault et Jost, 2017 ; Jullier et Laborde, 2024). Cela ouvre plusieurs questions de recherche.
À quelles conditions les organisations peuvent-elles apprendre des séries télévisées ? Philips (1995) souligne l’intérêt de la fiction comme heuristique pour produire de la connaissance utile aux organisations tandis que nombreuses sont les recherches qui s’inspirent de cet objet artistique (Holstein & Rantakari, 2023). Dès lors, comment articuler ce projet de construction de connaissances avec les exigences scientifiques et académiques ? En particulier, un chercheur peut-il mener une carrière légitime en travaillant sur cet objet ? Peut-on produire des connaissances sur le management qui soient utiles aux organisations et aux acteurs en situation (Hällgren & Buchanan, 2020 ; Holt & Zundel, 2014) ? Auprès de qui (décideurs, activistes) cela peut-il créer de la valeur ? Au niveau individuel comme au plan collectif, par exemple pour appréhender les effets d’une réforme managériale (Domin, 2024) ?
D’un autre côté, la fiction a souvent été utilisée pour faire de la prospective et dessiner des futurs ou des présents souhaitables ou, au contraire, rebutants voire menaçants. La fiction sérielle par le temps qu’elle consacre à décrire les univers dans lesquels elle se déploie permet d’envisager des dispositifs managériaux et organisationnels inédits qui pourront être mobilisés ou non par des organisations réelles (Damart et Adam-Ledunois, 2019 ; Roussie, Adam-Ledunois et Denis-Rémis, 2024).
Abondamment regardées par les étudiants (et leurs enseignants !), les séries télévisées peuvent constituer un moyen de faire entrer une forme de réel dans la salle de classe (Quain et al., 2018) et peut- être ainsi constituer une réponse à Mintzberg (2004) jugeant que la formation des managers tend à être conçue de manière trop scientifique au détriment de la sensibilité artistique (en tant que pratique et en tant que vision). Mais peut-on (bien) enseigner le management à partir de séries télévisées ? Par exemple, tirer des leçons du personnage de Franck Underwood dans la série House of Cards (Pezé & Théron, 2017) nous entraîne-t-il nécessairement à fabriquer des futurs managers manipulateurs et cyniques ? Quid de la formation continue ou de ce que peut mettre en œuvre un manager construisant ses représentations et ses actions en rapport avec son propre visionnage ? Cet usage pédagogique riche de potentialités (Agogué et Sardais, 2019 ; Martin et Tellier, 2022 ; Ruiz, 2024) est-il fragilisé par une consommation de série intensive mais éphémère et sans mémoire (Le Goff, 2024) ? À vouloir séduire le public des apprenants (étudiants, lecteurs), le risque existe aussi de procéder de façon extensive, et de voir du management partout, tout le temps (Aubert et Meyronin, 2020)…
Qu’est-ce que la fabrique des séries télé, aujourd’hui ? Quels formats de production sérielle sont adoptés (nombre d’épisodes ou de saisons) et cela permet-il de satisfaire les distributeurs constamment en quête de nouveauté comme les consommateurs saturés par une offre pléthorique ? Les réalisateurs, techniciens, acteurs mais aussi les auteurs (scénaristes, dialoguistes, etc.) sont soumis à une exigence de performance quantitative et qualitative, et certains studios s’inspirent des modèles de l’ère numérique – des VTC aux livreurs – pour disposer d’une main-d’œuvre renouvelable, rétribuée à la tâche. Dans le même temps, l’industrialisation des processus de création conduit les établissements de formation à modeler des diplômés interchangeables, tous capables de produire des scénarios avec le même savoir- faire, dupliqué de façon stéréotypée. Ces pratiques constituent-elles un modèle à suivre pour les organisations traditionnelles (Hadida et al., 2021) ? Comment cela impacte-t-il en retour le contenu des fictions sérielles ?
Enfin, s’intéresser aux séries comme objet de consommation, c’est aussi porter un regard sur leur réception en s’interrogeant par exemple sur la création de communautés de fans (Hills, 2002 ; Santo, 2018) et la manière dont ils s’organisent, achètent des produits dérivés, voire s’opposent aux studios. On peut ainsi penser à la série Veronica Mars qui a ainsi bénéficié d’un financement de la part de ses fans (Hills, 2015). Regarder des séries est devenu un phénomène culturel majeur et si certains le font sur leur lieu de travail avec des conséquences néfastes quand ils se font attraper par leur hiérarchie (Nair, 2021), d’autres évoquent largement le sujet pendant les pauses sur leur lieu de travail : avec quels impacts ? Quelles sont les séries qu’il faut avoir vues ? Qu’il faut évoquer ? La culture sérielle forme-t- elle un nouveau sous-texte du quotidien en entreprise, par des références, des allusions, des citations ? Cette sociologie de la consommation conduit-elle finalement à un accroissement du cynisme en entreprise ou, à l’inverse, à une prise de recul, un travail réflexif (Grimand, 2009 ; Giordano et al., 2025) et une mise à distance salvatrice, dont Severance (Erickson, 2022-2024) pourrait être une forme de prototype ?
Références
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Marine AGOGUÉ, HEC Montréal.
Faouzi BENSEBAA, CEROS, Université Paris-Nanterre.
Hugo CLÉMOT, LISAA (Littérature, Savoirs et Arts), Université Gustave Eiffel.
Florent GIORDANO, CRIEG équipe REGARDS, Université de Reims Champagne-Ardenne. Aurélia HEURTEUX, CRIEG équipe REGARDS, Université de Reims Champagne-Ardenne. Joan LE GOFF, IRG, Université Paris-Est Créteil (dir.)
Sophie RENAULT, VALLOREM, Université d’Orléans Mathias SZPIRGLAS, IRG, Université Gustave Eiffel.
Yoann BAZIN, CEROS, Université Paris-Nanterre. Mathias BÉJEAN, IRG, Université Paris-Est Créteil. Marc BIDAN, LEMNA, Nantes Université.
Rémi BOURGUIGNON, IRG, Université Paris-Est Créteil. Claire EDEY GAMASSOU, IRG, Université Paris-Est Créteil.
Aurélie DUDÉZERT, LITEM, Institut Mines Telecom Business School. Olivier GERMAIN, ESG Université du Québec à Montréal.
Amaury GRIMAND, LEMNA, Nantes Université. Ève LAMENDOUR, EOLE, Université de la Rochelle.
Magalie MALHERBE, NIMEC, Université de Caen Normandie. Virginie MARTIN, KEDGE BS.
Régis MARTINEAU, CEREFIGE, ICN Business School. Paul MULLER, BETA, Université de Lorraine.
Gilles PACHÉ, CERGAM, Aix-Marseille Universit.
Stéphan PEZÉ, TSM Research, Université Toulouse 1 Capitole. Émilie RUIZ, IREGE, Université Savoie Mont Blanc.
Albéric TELLIER, M-Lab/DRM, Université Paris-Dauphine.
Date limite d’envoi des projets de communication : 15 juillet 2025.
Les projets de communications sont à envoyer à : legoff@u-pec.fr Fichier respectant impérativement les consignes éditoriales (cf. infra)
Rédacteurs en chef invités : Prof. Sami BASLY (Université des Antilles) & Prof. Vincent CALVEZ (ESSCA)
Date limite de soumission des articles : le 31 mars 2026
Raison ou émotion dans les organisations ? Raison et émotion dans les organisations ! C’est ce qui distingue l’entreprise familiale : raison et émotion peuvent cohabiter dans les organisations…parfois s’opposer, certes, mais aussi se compléter et créer des synergies. Ces organisations hybrides poursuivent en effet une double logique : celle de la rationalité économique se traduisant par la maximisation de la richesse financière et celle de l’émotion impliquant la poursuite d’objectifs émotionnels, sociaux et environnementaux. Ces organisations forment la majeure partie du tissu économique français et autour du monde. Surtout de taille petite et moyenne, elles représentent 83% des entreprises en France selon l’Institut Montaigne[1]. La moitié des grands groupes cotés et aussi 70% des ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) sont des entreprises familiales. L’entreprise familiale est une entreprise dans laquelle une ou plusieurs familles sont influentes : parce qu’elles sont actionnaires ou plus généralement parce qu’elles s’impliquent dans les opérations, dans le management, dans le gouvernement et dans la gouvernance. Leur influence sur la culture et les valeurs organisationnelles est également déterminante. L’entreprise familiale est une entreprise à mission. Elle a une raison d’être : essentiellement la pérennité et l’impact social.
Les crises mondiales, qu’elles soient sanitaires, économiques, sociales ou géopolitiques, constituent des épreuves majeures testant la capacité d’adaptation et de résilience des organisations. Dans ce contexte, les entreprises familiales se distinguent par des caractéristiques uniques qui leur permettent de faire face plus efficacement à ces turbulences (Amann et Jaussaud, 2014). Leur modèle organisationnel, basé sur la coexistence de la raison et de l’émotion, offre des enseignements précieux et peut inspirer d’autres types d’organisations dans l’adaptation à des environnements instables.
Au-delà de la rationalité économique, les entreprises familiales poursuivent des objectifs émotionnels, sociaux et environnementaux. Cette double logique leur permet de maximiser non seulement la richesse financière mais aussi l’impact social favorisant ainsi la pérennité de l’entreprise même en période de crise. L’implication des familles dans la gestion, le management et la gouvernance renforce l’influence sur les valeurs et la culture organisationnelles qui sont des éléments essentiels pour surmonter les défis liés à l’incertitude et à la transition.
Ce numéro spécial vise à explorer comment les principes de gestion, de gouvernement et de gouvernance propres aux entreprises familiales peuvent être transposés pour renforcer la résilience et la durabilité des organisations marchandes, associatives, coopératives ou non gouvernementales. L’objectif est de mettre en lumière la manière dont le modèle hybride de l’entreprise familiale, alliant logique rationnelle et charge émotionnelle, peut servir de référence aidant les organisations à surmonter les crises et à assurer leur développement à long terme.
Les entreprises familiales adoptent une perspective à long terme (Calvez, 2025) qui les incite à privilégier la durabilité au détriment des gains à court terme (Miller et Le Breton-Miller, 2005). Aussi, ont-elles tendance à adopter une approche plus prudente en matière de gestion des risques, favorisant la diversification et la conservation du capital (Naldi et al., 2007). Cette prudence permet de créer des coussins financiers cruciaux en période de crise économique. Par exemple, de nombreuses entreprises familiales maintiennent des réserves de liquidités et évitent les niveaux d’endettement élevés ce qui leur permet de résister aux chocs économiques. La vision à long terme des entreprises familiales se traduit aussi par des investissements dans des pratiques durables et responsables pouvant renforcer leur résilience face aux crises économiques et environnementales. Elles sont plus susceptibles d’investir dans des initiatives écologiques et des pratiques de gestion durable des ressources (Zellweger et Sieger, 2012 ; De Massis et al., 2015).
Les entreprises familiales sont aussi plus flexibles et agiles en raison de leur structure de gouvernement généralement centralisée. Cette flexibilité permet une réponse rapide aux crises multiformes que subissent les organisations dans un environnement en constante évolution (Sirmon et Hitt, 2003). Par exemple, pendant la crise sanitaire de la COVID-19, de nombreuses entreprises familiales ont su pivoter rapidement vers de nouveaux modèles d’affaires tels que la production de matériel médical ou la mise en place de services de livraison à domicile (Amore et al., 2022 ; Le Breton-Miller et Miller, 2022).
Profondément enracinées dans leurs communautés locales, les entreprises familiales jouent également un rôle actif dans le soutien aux initiatives communautaires et sociales (Dyer et Whetten, 2006). Pendant les crises sociales et sanitaires, cet engagement communautaire a pu renforcer la cohésion sociale et soutenir les efforts de résilience communautaire.
Mais, par-dessus tout, les entreprises familiales se distinguent par la forte présence de liens émotionnels et de valeurs partagées entre les membres de la famille impliqués dans l’entreprise (Hirigoyen, 2014). Ces dimensions émotionnelles, souvent perçues comme subjectives et difficilement quantifiables, jouent pourtant un rôle crucial dans la résilience de ces organisations. Les liens émotionnels au sein des entreprises familiales renforcent ainsi la cohésion et l’engagement des membres de la famille et des employés. Cette cohésion se traduit par une solidarité et une unité d’action accrues, essentielles en période de crise. Pour Gómez-Mejía et al. (2007), le concept de « richesse socio-émotionnelle » révèle l’importance des bénéfices non financiers, tels que les relations familiales et le sentiment d’appartenance dans les entreprises familiales. Cet engagement émotionnel fort peut inciter les membres de l’entreprise à faire des sacrifices personnels pour assurer la survie et la prospérité de l’entreprise. Le facteur émotionnel s’illustre notamment par les niveaux élevés d’engagement et de loyauté des employés qui peuvent se sentir partie intégrante de la famille (Gómez-Mejía et al., 2007). Cet engagement est également un facteur crucial de résilience organisationnelle des entreprises familiales en période de crise, les employés les plus dévoués étant plus susceptibles de faire preuve de flexibilité et de se mobiliser pour soutenir l’entreprise. Enfin, en raison de leurs liens émotionnels, les entreprises familiales développent souvent des mécanismes efficaces de résolution des conflits, basés sur le respect mutuel et la recherche du consensus (Harvey et Evans, 1994). Ces mécanismes permettent de minimiser les tensions et d’éviter les divisions internes, favorisant ainsi une prise de décision plus harmonieuse et unifiée.
Bien entendu, les entreprises familiales ne sont pas exemptes de défauts et doivent faire face à des défis uniques liés aux dynamiques familiales, au népotisme, aux écueils de successions mal anticipées, au manque de professionnalisme de membres de la famille ou à la concentration du pouvoir. Les relations familiales étroites peuvent parfois donner lieu à des conflits personnels qui affectent la gestion de l’entreprise (Kellermanns et Eddleston, 2004). Ces conflits découlent de rivalités fraternelles, de différences de vision stratégique ou de désaccords sur le contrôle et la direction de l’entreprise. Les conflits familiaux peuvent non seulement nuire à l’harmonie interne mais aussi affecter la performance et la réputation de l’entreprise. Par ailleurs, certaines entreprises familiales peuvent souffrir d’un manque de professionnalisme surtout lorsqu’elles sont gérées de manière informelle (Chrisman et al., 2005). L’absence de structures de gouvernance formelles, de politiques claires et de claire séparation des rôles peut entraîner des inefficiences et des décisions biaisées. Le favoritisme familial peut également empêcher l’intégration ou la rétention de talents extérieurs, limitant ainsi les compétences et l’innovation. Le pouvoir et la prise de décision concentrés entre les mains de quelques membres de la famille peuvent enfin limiter la diversité des perspectives et des idées (Schulze et al., 2003). Cette concentration peut également conduire à une résistance au changement et à l’adoption de stratégies conservatrices qui ne tiennent pas compte des opportunités du marché (Basly, 2005).
Amour, haine, envie, regret peuvent ainsi agir comme un pharmakon s’immisçant dans la vie de l’entreprise familiale, de ses actionnaires, de ses employés ou des potentiels successeurs. A la fois remède et poison, ces émotions peuvent contribuer à la réussite, générer la satisfaction, la gratitude, l’atteinte des objectifs organisationnels ou encore la résilience des individus et de l’entreprise. Quelques fois, ils causent des excès, des insatisfactions, des incompréhensions, des conflits voire des luttes familiales qui dégénèrent en entraînant la cession de l’entreprise familiale ou son démantèlement. Gérer l’entreprise familiale c’est gérer ce paradoxe comme de nombreux autres. Comment faire pour que raison et émotion se conjuguent synergétiquement dans l’entreprise familiale afin d’assurer sa durabilité ? La réussite d’un tel équilibre ne serait-elle pas un modèle à suivre pour les entreprises non familiales et les autres organisations ?
Dans ce numéro spécial, nous attendons des contributions théoriques, conceptuelles et empiriques montrant si et comment le modèle de l’entreprise familiale peut aider à répondre aux problématiques financières (surendettement, insolvabilité, etc.), relationnelles (conflits internes, faible cohésion, etc.), humaines (désengagement, turnover, mal-être, etc.) ou stratégiques (croissance, innovation, etc.) auxquelles les organisations font face en période de crises et de transitions. Les propositions pourront, entre autres, répondre aux problématiques suivantes :
Axe 1 – Les fondements du modèle familial : une rationalité hybride
Ce premier axe invite à explorer les conditions sous lesquelles la coexistence entre raison et émotion devient un levier de performance et de durabilité. Les contributions pourront interroger la nature de cette hybridité dans les processus décisionnels, la gouvernance ou la stratégie. Il s’agira également d’examiner les fondements théoriques de cette rationalité composite (March, 1994), et la manière dont elle se traduit dans les pratiques organisationnelles des entreprises familiales et non familiales.
Axe 2 – La gouvernance affective : entre confiance et professionnalisation
Les entreprises familiales reposent souvent sur des relations interpersonnelles fortes qui renforcent la cohésion mais fragilisent parfois la gouvernance (De Massis et al., 2014). Cet axe invite à réfléchir à la transposabilité de ces mécanismes relationnels : comment les organisations non familiales peuvent-elles développer une gouvernance de la confiance, fondée sur la loyauté, la reconnaissance et la proximité, tout en garantissant la transparence et la professionnalisation (Cruz et al., 2014) ?
Axe 3 – Résilience, continuité et engagement collectif
La résilience organisationnelle, entendue comme la capacité à absorber les crises et à rebondir, constitue une caractéristique majeure des entreprises familiales (Le Breton-Miller et Miller, 2006 ; Minichilli et al., 2016). Cet axe propose d’analyser les mécanismes humains, culturels et financiers à l’origine de cette robustesse. Comment la vision à long terme, la mémoire organisationnelle et le sentiment d’appartenance peuvent-ils renforcer la résilience d’organisations non familiales ? Quels enseignements tirer du management prudentiel et durable des entreprises familiales pour les organisations soumises à des environnements instables ?
Axe 4 – Conflits, émotions et apprentissage organisationnel
L’un des paradoxes du modèle familial réside dans la coexistence d’émotions constructives (attachement, loyauté) et destructrices (rivalité, ressentiment). Les tensions intergénérationnelles, les rivalités fraternelles ou la résistance à la succession peuvent altérer la performance mais aussi stimuler l’innovation lorsqu’elles sont régulées (Kellermanns et Eddleston, 2004 ; Strike, 2013). Cet axe encourage les contributions étudiant les mécanismes de gestion émotionnelle des conflits et leur possible adaptation dans des organisations non familiales. Les émotions peuvent-elles devenir des leviers d’apprentissage collectif et de transformation organisationnelle ?
Axe 5 – Valeurs, tradition et innovation responsable
Enfin, ce cinquième axe s’intéresse à la manière dont les entreprises familiales parviennent à innover en s’appuyant sur la tradition et les valeurs fondatrices (De Massis et al., 2016). Ces organisations démontrent qu’il est possible de concilier continuité et changement, identité et adaptation, performance et responsabilité (Gehman et al., 2013). Les contributions attendues pourront analyser comment les organisations non familiales peuvent, à leur tour, mobiliser leurs valeurs, leur culture et leur mission pour développer une innovation responsable et durable.
[1] https://www.institutmontaigne.org/expressions/le-saviez-vous-83-cest-le-pourcentage-dentreprises-familiales-en-france-toutes-tailles-confondues
Les questions éventuelles ainsi que les soumissions sont à adresser aux rédacteurs-en-chef invités : Prof. Sami BASLY (sami.basly@univ-antilles.fr) & Prof. Vincent CALVEZ (Vincent.calvez@essca.fr)
Les propositions d’articles devront respecter les instructions aux auteurs de la revue Management & Avenir. Elles seront rédigées en Français.
La date limite de soumission des articles de recherche : 31 mars 2026
Avis du comité scientifique : 31 mai 2026
Réception des textes définitifs : 31 juillet 2026
Publication du cahier spécial : décembre 2026
Amann, B., & Jaussaud, J. (2014). Family and non-family business resilience in an economic downturn. In Japan’s “Lost Decade” (pp. 69-89). Routledge.
Amore, M. D., Pelucco, V., & Quarato, F. (2022). Family ownership during the COVID-19 pandemic. Journal of Banking & Finance, 135, 106385.
Basly, S. (2005). L’internationalisation de la PME familiale : une analyse fondée sur l’apprentissage organisationnel et le développement de la connaissance [Thèse de doctorat, Université Montesquieu-Bordeaux IV].
Calvez, V. (2025). Mellerio dits Meller, la plus ancienne joaillerie familiale du monde : comprendre les défis, enjeux et éléments clés de sa pérennité. Question(s) de management, 54(2), 91-106.
Chrisman, J. J., Chua, J. H., & Sharma, P. (2005). Trends and directions in the development of a strategic management theory of the family firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(5), 555-576.
Cruz, C., Larraza-Kintana, M., Garcés-Galdeano, L., & Berrone, P. (2014). Are family firms really more socially responsible? Entrepreneurship Theory and Practice, 38(6), 1295-1316.
De Massis, A., Frattini, F., Kotlar, J., Petruzzelli, A. M., & Wright, M. (2016). Innovation through tradition in family firms. Strategic Entrepreneurship Journal, 10(4), 384-407.
De Massis, A., Frattini, F., Pizzurno, E., & Cassia, L. (2015). Product innovation in family versus nonfamily firms: An exploratory analysis. Journal of Small Business Management, 53(1), 1-36.
Dyer, W. G., & Whetten, D. A. (2006). Family firms and social responsibility: Preliminary evidence from the S&P 500. Entrepreneurship Theory and Practice, 30(6), 785-802.
Gehman, J., Treviño, L. K., & Garud, R. (2013). Values work: A process study of the emergence and performance of organizational values practices. Academy of Management Journal, 56(1), 84-112.
Gómez-Mejía, L. R., Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J. L., & Moyano-Fuentes, J. (2007). Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: Evidence from Spanish olive oil mills. Administrative Science Quarterly, 52(1), 106-137.
Harvey, M., & Evans, R. E. (1994). Family business and multiple levels of conflict. Family Business Review, 7(4), 331-348.
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Kellermanns, F. W., & Eddleston, K. A. (2004). Feuding families: When conflict does a family firm good. Entrepreneurship Theory and Practice, 28(3), 209-228.
Le Breton-Miller, I., & Miller, D. (2006). Why do some family businesses out-compete? Entrepreneurship Theory and Practice, 30(6), 731-746.
Le Breton-Miller, I., & Miller, D. (2022). Family businesses under COVID-19: Inspiring models—Sometimes. Journal of Family Business Strategy, 13(2), 100452.
March, J. G. (1994). A primer on decision making: How decisions happen. Free Press.
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Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., & Dino, R. N. (2003). Toward a theory of agency and altruism in family firms. Journal of Business Venturing, 18(4), 473-490.
Sirmon, D. G., & Hitt, M. A. (2003). Managing resources: Linking unique resources, management, and wealth creation in family firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4), 339-358.
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Zellweger, T., & Sieger, P. (2012). Entrepreneurial orientation in long-lived family firms. Small Business Economics, 38(1), 67-84.
Le manuscrit complet ne doit pas excéder 5 000 à 8 000 mots (tout inclus). Le texte doit être présenté en interligne simple, et utiliser la police Times 12. Les titres et les sous-titres doivent utiliser la numérotation décimale (1., 1.1., 1.1.1.). Les pages doivent être numérotées.
Page de titre
Le texte soumis doit inclure une page de titre, qui comporte les informations suivantes :
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– Nom des auteurs et affiliations
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Résumé/Abstract
– Un résumé et un abstract de 400 mots maximum doivent être proposés.
– 3 à 6 mots-clés doivent être proposés.
Références bibliographiques
Les références dans le corps du texte doivent être présentées entre parenthèses, par nom d’auteur, suivi de la date de publication par exemple (Mick et Morlock, 2008). Si plusieurs références du même auteur sont citées, mettre en premier les références les plus anciennes. A la fin de l’article, les références citées dans le corps du texte doivent être listées (sans numérotation) par ordre alphabétique des auteurs. Pour les références ayant plus de 4 auteurs, utiliser la forme Mick et al.. Si plusieurs références ont le même auteur et la même date, utiliser les lettres « a, b,… » placées après la date pour les distinguer, par exemple (Mick, 2001a). Merci de respecter le format de citation suivant :
– Article de revue : POLLITT C. (2001), « Convergence : The Useful Myth ? », Public Administration, Vol. 79, n° 4, p. 933-947.
– Ouvrage: GALBRAITH J.-K. (2008), The Predator State, Free Press, New York.
Annexes
Le document ne doit comporter aucune annexe. Les schémas, tableaux et figures jugés essentiels doivent être inclus dans le corps du texte.