Résumé
Cet article vise à ouvrir des perspectives pour le management des hommes, au-delà de la gestion du mal-être et du stress. En effet, les nouvelles recherches sur le bonheur, via la psychologie positive, montrent que les salariés plus heureux sont plus performants. Parmi les voies d’accès au bonheur, certaines rendent primordiaux les aspects relationnels. D’autres expliquent en quoi s’engager dans des expériences avec des buts clairs, présentant une optimisation entre aptitudes et défis, procure un sentiment de bonheur ou flow, se traduisant par un investissement majeur de la personne dans son activité. Après une synthèse comparative qui décline les caractéristiques du bonheur au travail, une enquête qualitative auprès de partenaires de la GRH nous permet de vérifier que d’anciens manageurs mettent leurs compétences au service des entreprises pour contribuer à revaloriser plaisir, bien-être ou bonheur, par des formations incluant compétences sociales et déterminants du bonheur. Des freins subsistent, cependant, au lieu d’envisager le bonheur comme un sujet mièvre ou privé, il peut faire l’objet d’une réflexion stratégique permettant de concilier responsabilité sociale des entreprises et performance. Un changement de paradigme à effectuer au service d’une GRH qui deviendrait ainsi un pilier stratégique de l’entreprise.
Abstract
This paper explores the possibility of opening perspectives for Human Resource Management Practices, taking account not only stress and settlement, but also happiness. Indeed, new researches in positive psychology, highlight that the happier employees are more successful. There are various access roads to the happiness. It can put forward relationship, goals, or flow. When people is completely immersed in an activity and perceive a balance between the challenge of a situation and their own skills to deal with this challenge, they can live « optimal experience », or flow. Obviously, the incentive for engaging in that activity lay in the performance of the activity itself. First, a comparative study about happiness components and happiness at work, allowed us to establish a parallel between the happiness components and the social skills of the organizations. Even if it’s not obvious to deal with happiness in HRM practises, results of qualitative survey with partners of the HRM show that training teachers begin to train managers ou workers to develops, for professional purposes, social skills to be more happy at work. So, instead of envisaging happiness as a precious or private subject, it can be the object of a strategic reflection allowing to reconcile social responsibility of companies and performance. A change of paradigm to be made in which HRM should become a strategic pillar of the company.